Fuente Original: McKinsey – Traducción y Ajustes: Néstor Altuve

Un estudio al que se hace referencia en la popular revista Psychology Today concluyó que se necesitan en promedio 66 días para que un comportamiento se vuelva automático. Si eso es cierto, es una buena noticia para los líderes empresariales que han pasado los últimos cinco meses dirigiendo sus empresas en una forma que nunca hubieran imaginado. La pandemia de COVID-19 es un punto culminante de los negocios habituales y una plataforma de lanzamiento para que las organizaciones se vuelvan virtuales, centradas en lo digital y ágiles, y lo hagan todo a la velocidad de la luz.

Ahora, cuando los líderes miran hacia el próximo año y más allá, se preguntan: ¿Cómo mantenemos este impulso? ¿Cómo tomamos lo mejor de lo que hemos aprendido y lo ponemos en práctica durante la pandemia, y nos aseguramos de que esté integrado en todo lo que haremos en el futuro? «Los líderes empresariales dicen que han logrado en 10 días lo que solía llevarles 10 meses», dice Kate Smaje, socia principal y codirectora global de McKinsey Digital. «Ese tipo de velocidad es lo que está desatando una ola de innovación diferente a todo lo que hayamos visto».

Esa comprensión no en nueva. Incluso antes de que golpeara la crisis de salud global, el 92 por ciento de los líderes de empresas encuestados por McKinsey pensaban que su modelo de negocio no seguiría siendo viable a las tasas de digitalización en ese momento. La pandemia simplemente puso esteroides a todo ese escenario. Las empresas que están liderando la salida de esta crisis, las que se harán con la participación de mercado y que marcarán el tono y el ritmo de otras, serán las primeras en superarla. “La realidad fundamental es que la acelerada velocidad de lo digital significa que vivimos cada vez más en un mundo en el que el ganador se lo lleva todo”, dice Smaje. “Pero simplemente ir más rápido no es la respuesta. Más bien, las empresas ganadoras están invirtiendo en tecnología, datos, procesos y personas para permitir la velocidad a través de mejores decisiones y correcciones de rumbo más rápidas en función de lo que aprenden «.

Los grandes operadores que están ganando la batalla de la transformación digital hacen muchas cosas bien. Pero la investigación de McKinsey ha destacado algunos elementos claves:

Velocidad digital. Las empresas líderes simplemente operan más rápido, desde la revisión de estrategias hasta la asignación de recursos. Por ejemplo, reasignan talento y capital cuatro veces más rápido que sus pares.

Listas para reinventar. Si bien las empresas necesitan mantener los elementos rentables de su negocio, hacer negocios como de costumbre es una postura peligrosa. Las empresas líderes están invirtiendo tanto en mejorar el núcleo de su negocio como en innovación, a menudo aprovechando la tecnología.

Todo incluido. Estas empresas no solo están tomando decisiones más rápido; las decisiones mismas son más audaces. Dos de las áreas más importantes donde brilla este tipo de compromiso son las adquisiciones importantes (los líderes gastan tres veces más que sus pares) y las apuestas de capital (los líderes gastan el doble de lo que gastan sus pares).

Decisiones basadas en datos. “El camino hacia la recuperación está pavimentado con datos”, dice Smaje. Los datos proporcionan el combustible para tomar decisiones mejores y más rápidas. Las organizaciones de alto rendimiento tienen tres veces más probabilidades que otras al evidenciar que sus iniciativas de datos y análisis han contribuido al menos en un 20 por ciento al EBIT (de 2016 a 2019).

Seguidores de clientes. Estar «centrado en el cliente» está bien establecido. Pero las presiones y prioridades en competencia significan que el cliente a menudo puede quedar al margen. Las principales empresas que mantienen un enfoque integral en el cliente (además de las mejoras operativas y de TI) pueden generar ganancias económicas que oscilan entre el 20 y el 50 por ciento de la base de costos.

Las empresas con las que te encontrarás aquí están adoptando e implementando estas estrategias y enfoques digitales a gran velocidad. Además de trasladar a miles de empleados de la oficina, el centro de llamadas y la planta de la fábrica a sus hogares durante la noche, están utilizando estas tecnologías para reajustar las cadenas de suministro, crear canales de comercio electrónico completamente nuevos y aprovechar la inteligencia artificial y el análisis predictivo para descubrir más inteligentes y formas más sostenibles de operar.

Tener velocidad digital

La mayoría de la gente no piensa en el sector inmobiliario como uno particularmente experto de la tecnología, pero RXR Realty está demostrando que esa suposición es incorrecta. Incluso antes de que llegara la pandemia, el desarrollador de bienes raíces comerciales y residenciales con sede en la ciudad de Nueva York comenzó a invertir en las capacidades digitales que lo diferenciarían de sus competidores. “Históricamente, el sector inmobiliario ha sido un negocio muy transaccional”, explica Scott Rechler, director ejecutivo de RXR. «Sentimos que, al aprovechar nuestras habilidades digitales, podríamos crear una experiencia única y personalizada para nuestros clientes similar a la que están acostumbrados en otros aspectos de sus vidas».

Antes de la crisis de salud mundial, RXR había establecido un laboratorio digital. La empresa cuenta ahora con más de 100 científicos de datos, diseñadores e ingenieros en toda la organización que trabajan en iniciativas digitales. La inversión en esas capacidades, una aplicación que permite la programación de mudanzas, entregas, pasear perros y pagos de alquiler en el lado residencial, y análisis en tiempo real sobre calefacción, refrigeración y optimización del espacio del piso para inquilinos en el lado comercial, permitió a RXR pivotear rápidamente una vez que golpeó la pandemia. De repente, el distanciamiento físico y la necesidad de interacciones sin contacto se volvieron primordiales para los inquilinos de RXR.

Hoy en día, este equipo trabaja las 24 horas del día para implementar los protocolos de salud y seguridad que permitan a los inquilinos sentirse seguros cuando regresan a la oficina. Su plataforma, RxWell, incluye una nueva aplicación móvil que brinda información sobre la calidad del aire y los niveles de ocupación de un edificio, el estado de limpieza, las opciones de entrega de alimentos y los horarios de los turnos para la llegada de los trabajadores. A los empleados se les toma la temperatura a través de escáneres térmicos cuando ingresan a un edificio y hay mapas de calor disponibles en línea que muestran qué tan lleno está un baño o una sala de conferencias en un momento dado. «Las inversiones que hicimos en nuestras capacidades digitales antes de la pandemia son la razón por la que podemos brindar tranquilidad a las personas ahora que comienzan a regresar al trabajo», dice Rechler.

Reinventarse

El crecimiento exponencial de la digitalización, junto con la insatisfacción de los consumidores con la banca tradicional de ladrillo y mortero, ha impulsado el lanzamiento de fintechs con una velocidad asombrosa durante la última década. Ese hecho no pasó desapercibido para el gigante de la banca de inversión Goldman Sachs, que lanzó Marcus by Goldman Sachs en 2016. Marcus, el negocio de consumo digital de la empresa es, como le gusta describir al director global Harit Talwar, “una startup de 150 años que permite a las personas tomar el control de sus vidas financieras desde su teléfono «. Durante los últimos cuatro año, este negocio de primer orden digital ha aumentado los depósitos a $ 92 mil millones y $ 7 mil millones en saldos de préstamos a través de una combinación de crecimiento orgánico, adquisiciones y asociaciones con empresas como Apple y Amazon. Marcus tiene millones de clientes en Estados Unidos y Reino Unido.

Talwar dice que una filosofía de primero digital significa que las decisiones sobre nuevos productos y servicios se toman rápidamente. Por ejemplo, cuando ocurrió la pandemia, Marcus se dio cuenta de que algunos de sus clientes iban a necesitar ayuda. El equipo decidió permitir que la gente aplazara los pagos de préstamos y tarjetas de crédito durante varios meses, sin devengar intereses. “La verdadera noticia no es que hicimos esto, sino que pasamos solo 72 horas desde el momento en que nos dimos cuenta de que los clientes necesitaban ayuda hasta que lo implementamos”, dice Talwar. “Pudimos hacer esto gracias a nuestro modelo de tecnología digital ágil”.

Todo incluido

Para la empresa minera indonesia Petrosea, lo que estaba en juego en la transformación digital era nada menos que la supervivencia. Los cambios de la industria, el aumento de los requisitos regulatorios y el rechazo de la sociedad a la huella ambiental de la minería habían culminado en lo que el director presidente Hanifa Indradjaya llama «una amenaza existencial» para la empresa. «No somos el actor más importante de la industria, así que eso nos dejó bastante vulnerables», dice. «Si íbamos a sobrevivir, el status quo no era una opción».

En 2018, la compañía se embarcó en un enfoque de tres frentes que abordó la diversificación lejos del carbón, la digitalización y la descarbonización de sus operaciones. En el sitio de su proyecto Tabang, ubicado en un área remota de East Kalimantan, Indonesia, la compañía empleó un conjunto de tecnologías avanzadas, que incluyen inteligencia artificial (IA), sensores inteligentes y aprendizaje automático. Los sensores permiten el mantenimiento predictivo de sus flotas de camiones, lo que da la opción a la empresa de utilizar menos camiones y abordar las averías antes de que ocurran.

Para alejarse del carbón y optar por el cobre, el níquel, el oro y el litio, los minerales que se requieren a medida que continúa la electrificación de los países en desarrollo, la compañía está desarrollando un conjunto de tecnologías digitales habilitadas por IA para encontrar estos metales de manera más rápida y eficiente. Abordar sus considerables necesidades de recapacitación (la mayoría de los trabajadores de Tabang no tienen más que una educación secundaria) resultó en el desarrollo de una aplicación móvil con elementos de gamificación populares, lo que garantiza que los empleados se mantengan comprometidos y completen su capacitación. El resultado: en seis meses, Tabang se convirtió en una de las operaciones más rentables de la empresa al reducir costos y aumentar la producción. “La tecnología nos permitió innovar nuestro modelo de negocio y seguir siendo relevantes”, dice Indradjaya. «Una mentalidad digital ahora se filtra a través de todos los aspectos de la empresa».

Decisiones basadas en datos

Freeport-McMoRan combina el poder de la IA y el conocimiento institucional de sus ingenieros y metalúrgicos veteranos para llevar las operaciones a otro nivel. Harry “Red” Conger, director de operaciones de la compañía con sede en Phoenix, dice que los datos en tiempo real permiten a Freeport reducir los costos operativos, ser más resistente a situaciones económicas difíciles (y cuando los precios de las materias primas están cayendo) y tomar decisiones más rápidas. “Una cultura de aprendizaje rápido significa que ponemos las cosas en acción”, dice. «No nos sentamos a pensar en eso».

Caso en cuestión: en 2018, Freeport buscaba agregar capacidad en una de sus minas de cobre más eficientes: el complejo en expansión en Bagdad, Arizona. Se pensó que un plan de expansión de $ 200 millones permitiría a la compañía extraer más cobre del sitio. Pero unos meses después, los precios del cobre cayeron, y también lo hizo el costoso plan de expansión.

Rápidamente, la empresa descubrió otra forma. En lugar de un gran desembolso de capital, Freeport comenzó a desarrollar un modelo de inteligencia artificial que le permitiría obtener más productividad del sitio de Bagdad. Décadas de datos de minería, lo que Conger llama «recetas», siempre habían dictado el proceso de minería, incluida la forma en que se ejecutaban las máquinas y otros equipos. Ahora se estaban incorporando científicos de datos para desafiar esos procesos de larga data.

“Nuestros ingenieros pensaron que era una blasfemia que los científicos de datos, que no saben nada sobre metalurgia, estuvieran proponiendo que sabían cómo manejar la planta mejor que ellos”, dice Conger. Pero lo que mostraron los datos de AI fue que algunas de las recetas históricas estaban limitando lo que Freeport obtenía de la planta de Bagdad. “El modelo de IA nos decía cuánto más rápido se podía ejecutar el equipo y su capacidad máxima”, agrega. Al analizar todos los aspectos del proceso de minería, los modelos de IA mostraban lo que era posible.

Los ingenieros y metalúrgicos trabajaron mano a mano con los científicos de datos. Durante los meses siguientes, comenzaron a confiar más en las recomendaciones de IA sobre cómo optimizar la planta de Bagdad. Hoy, la tasa de procesamiento de la mina es un 10 por ciento más alta que nunca, dice Conger, y este mismo modelo ágil de IA se está utilizando en ocho de las otras minas de la compañía, incluida una en Perú que tiene cinco veces la capacidad de Bagdad. Conger dice: «Tengo gente que me dice que esta es la única forma en que quieren trabajar».

Mentalidad centrada en el cliente

Una de las mayores transformaciones que se han producido durante la pandemia es la forma en que compran los clientes. El cierre de tiendas empujó a millones de consumidores a conectarse, muchos por primera vez. Adaptarse a este cambio de manera rápida y sin problemas se convirtió en la orden del día para muchos minoristas en todo el mundo. Entre ellos: Levi Strauss y Majid Al Futtaim Retail.

Como empresa que existe desde hace más de 100 años, Levi Strauss sabe cómo llevar el ritmo. Pero la pandemia lanzó a toda marcha iniciativas que se planearon para finales de este año y más allá. El director financiero Harmit Singh dice que la empresa de ropa con sede en San Francisco estaba lista. Las inversiones en tecnologías digitales, incluida la inteligencia artificial y el análisis predictivo, antes de la pandemia, permitieron a Levi’s reaccionar rápida y decisivamente a medida que los consumidores cambiaban a los canales de comercio electrónico en masa.

Para satisfacer la demanda, la empresa comenzó a cumplir con los pedidos en línea no solo con mercadería en los centros logísticos sino también en sus tiendas. Antes de la crisis de salud, Singh dice que habría llevado semanas o meses resolver la logística de tal movimiento, pero a medida que la pandemia se extendía por todo el país, Levi’s pudo lograr el cambio en cuestión de días. Rápidamente lanzó la recolección en la acera en aproximadamente el 80 por ciento de unas 200 tiendas con sede en EE. UU. Y aunque lanzó su aplicación móvil antes de la aparición de COVID-19, la compañía la ha aprovechado de formas creativas para conectarse con los consumidores durante la pandemia. “Para nosotros era importante mejorar nuestro compromiso y mantenernos conectados con los clientes que estaban en casa”, dice.

El año pasado, Levi’s comenzó a realizar inversiones en inteligencia artificial y datos para poder controlar mejor cuándo y cómo ejecutar promociones. Se lanzó una campaña que se ejecutó en mayo en toda Europa utilizando información obtenida de un modelo de inteligencia artificial y terminó impulsando ventas que fueron cinco veces más altas que en 2019. “La inteligencia artificial nos brinda la capacidad de transformar rápidamente datos y hechos en acción”, dice Singh. «Estamos utilizando esta tecnología junto con nuestra propia experiencia y criterio del consumidor para generar mejores resultados».

Majid Al Futtaim, el conglomerado con sede en Dubai que opera la cadena de supermercados Carrefour en Medio Oriente, África y Asia, estaba construyendo su músculo digital mucho antes de COVID-19. En 2015 decidió que tenía que ser tan prominente en línea como en sus 315 tiendas físicas en 16 países, dice Hani Weiss, CEO de Majid Al Futtaim Retail. La compañía estaba progresando, pero Weiss dice que había poca urgencia por moverse más rápido.

Entonces llegó la pandemia. Los pedidos de comestibles en línea para la empresa se dispararon y ahora son un 400 por ciento más altos que en 2019. “La pandemia nos empujó a acelerar nuestra transformación digital”, dice Weiss. “En los próximos 18 meses implementaremos cosas que originalmente dijimos que queríamos lograr en cinco años”.

Para adaptarse al aumento de la demanda de compras en línea, la empresa convirtió rápidamente algunas tiendas físicas en centros logísticos. Cuando los datos mostraron que se necesitaba más capacidad, los gerentes de logística rápidamente se dispusieron a tener una carpa de centro de cumplimiento en línea de 54,000 pies cuadrados erigida y operativa en cinco semanas. Con salas para alimentos congelados y refrigerados, la instalación almacena más de 8,000 artículos y ahora maneja 3,000 pedidos en línea por día, lo que lo convierte en el último y más grande de los 75 centros logísticos lanzados este año.

Weiss dice que la compañía expandió los servicios de entrega a través de iniciativas como Click and Collect, rediseñó su aplicación para facilitar el uso de los clientes y lanzó opciones de pago sin contacto como Mobile Scan and Go en sus tiendas, que permiten a los clientes escanear artículos en, y pagar con sus teléfonos inteligentes. También lanzó un mercado en línea con 420.000 nuevos productos de otros minoristas cuyas tiendas estaban cerradas durante el cierre, lo que les permite continuar vendiendo sus productos en línea.

“No importa cómo quieran comprar nuestros clientes, podemos estar ahí para ellos”, dice Weiss. «Desarrollamos esta agilidad a través de la pandemia y quiero mantenerla a medida que avanzamos».

El camino por delante ciertamente tendrá desafíos, reconocen estos líderes. Pero también hay una gran cantidad de esperanza debido a las puertas que puede abrir una estrategia de prioridad digital. «Las empresas que están ganando no están realizando mejoras incrementales», dice Smaje. «Están aprovechando la tecnología para volver a imaginar cómo funciona el negocio y comprometiendo recursos a una escala suficiente para asegurarse de que el cambio se mantenga».

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