Artículo Curado por Néstor Altuve (*)

BCG plantea, en su artículo The CEO’s Guide to Growth in 2026: Seizing Opportunity, que la conversación corporativa está girando otra vez hacia crecer, no por optimismo, sino por necesidad estratégica, y que incluso en medio de turbulencia (geopolítica, presión de costos y capital más exigente) los CEOs que “ganarán” son los que actúen antes de que haya certeza: en el cuarto trimestre de 2025 aumentaron las menciones a crecimiento en llamadas de resultados (y, en paralelo, subió el énfasis en “innovación”); además, BCG vincula el liderazgo en IA con un mejor desempeño de ingresos y retrata un entorno de M&A (Fusiones y Adquisiciones) reactivándose con mayor competencia, impulsada por capital disponible en private equity.

Lo valioso del texto no es la invitación genérica a “apostar por el crecimiento”, sino la forma en que enmarca 2026. Crecer será un acto de diseño, no de esperanza. La tesis central es incómoda para organizaciones acostumbradas a reaccionar es si el entorno es volátil, el crecimiento debe volverse un sistema. Un programa. Una disciplina tan medible y gobernable como el control de costos o la asignación de capital.

BCG sugiere empezar por una decisión que parezca simple, pero que casi nadie ejecuta con rigor: fijar un objetivo audaz e inequívoco y construir alrededor de él una “ecuación de crecimiento” que explique, con claridad brutal, de dónde vendrá el aumento de ingresos y qué supuestos lo sostienen. No se trata solo de elegir entre crecimiento orgánico e inorgánico, sino de estresar escenarios, anticipar cambios súbitos y prepararse para encontrar ventaja precisamente cuando el contexto se mueve.

A partir de ahí, el texto empuja un segundo giro: la ambición necesita método. “Crecimiento programático” significa descomponer la agenda en iniciativas con dueño, cronograma, dependencias, métricas y seguimiento en tiempo real; y asumir, a nivel cultural, que el crecimiento no “pasa”, se fabrica. Ese enfoque incluye institucionalizar la capacidad de transformación (roles claros, tablero visible, cadencia de revisión) para no depender del carisma del líder ni de la energía del trimestre.

El tercer mensaje es el más operativo, reducir el costo de crecer. Aquí la IA aparece menos como moda y más como palanca para recortar fricción en innovación, acelerar decisiones, mejorar personalización y acortar el ciclo entre idea, prototipo y mercado. Y, del lado inorgánico, se propone un M&A “always-on”. Radar permanente, relaciones activas, lista corta lista para moverse, y capacidades de integración que no improvisen valor después del anuncio.

El cierre ata todo con una advertencia: crecer sin excelencia de costos diluye. La ambición necesita su combustible, ahorros reales, y una cultura que los sostenga con herramientas, accountability y gobernanza. En 2026, el CEO no compite por tener planes; compite por construir una máquina.

Mensajes clave y qué significan en la práctica:

Tema estratégico	Mensaje esencial del artículo	Qué significa en la práctica: By Néstor Altuve
Crecimiento como prioridad	El crecimiento vuelve al centro de la agenda de los CEOs en 2026.	No es un giro optimista, es una reacción estratégica: sin crecimiento, el modelo se erosiona. Mantenerse “estables” ya no es una opción competitiva.
Contexto de incertidumbre	La volatilidad no desaparecerá; es el nuevo entorno base.	Esperar claridad para decidir es, en sí mismo, una decisión perdedora. Los líderes que ganan son los que diseñan para la incertidumbre, no contra ella.
Ambición clara y explícita	El crecimiento debe partir de una meta audaz y bien definida.	Sin una ambición explícita, el crecimiento se diluye en iniciativas inconexas. La ambigüedad estratégica es el principal freno al avance.
Ecuación de crecimiento	Los CEOs deben articular de dónde vendrá el crecimiento.	No basta con decir “creceremos”: hay que descomponer fuentes (clientes, productos, mercados, precios, M&A) y validar supuestos con datos.
Crecimiento programático	El crecimiento debe gestionarse como un sistema repetible.	El mensaje es contundente: crecer no es un evento ni un proyecto puntual, es una capacidad organizacional que se construye y se gobierna.
Disciplina de ejecución	El crecimiento requiere gobernanza, métricas y seguimiento continuo.	Sin dueños claros, KPIs y cadencia de revisión, la ambición se convierte en narrativa. La ejecución es el verdadero diferenciador.
Rol de la Inteligencia Artificial	La IA es una palanca directa para acelerar crecimiento rentable.	La IA reduce fricción, acorta ciclos de innovación y mejora la toma de decisiones. No es solo eficiencia: es velocidad estratégica.
M&A como motor de crecimiento	Se reactiva el mercado de fusiones y adquisiciones.	El mensaje implícito: el M&A ya no es oportunista, debe ser permanente (“always-on”), con capacidades listas antes de necesitarse.
Private Equity y competencia por activos	Hay más capital disponible compitiendo por las mismas oportunidades.	Las empresas industriales compiten con fondos sofisticados: sin preparación, perderán activos clave o pagarán de más.
Costo de crecer	El crecimiento debe financiarse con excelencia operativa.	Crecer sin disciplina de costos destruye valor. La eficiencia no compite con el crecimiento: lo hace posible.
Cultura y liderazgo	El CEO es arquitecto del sistema de crecimiento.	El liderazgo no consiste en impulsar iniciativas, sino en construir la máquina que las produce de forma consistente.
Mensaje final implícito	En 2026, no gana quien planea mejor, sino quien diseña mejor.	La ventaja competitiva está en la arquitectura del crecimiento, no en el entusiasmo ni en los discursos estratégicos.

(*) Investigacion y Ajustes en Edición Asistidos por IA