Mientras las empresas compran herramientas y financian pilotos, el verdadero problema no es tecnológico: es falta de claridad estratégica, disciplina en la asignación de capital y coraje para rediseñar el modelo operativo antes de que la complejidad termine destruyendo valor.

Por Néstor Altuve (*)

La mayoría de las organizaciones cree que están avanzando con inteligencia artificial. No lo están. Están adquiriendo herramientas. Y adquirir herramientas no equivale a transformar un negocio.

Un estudio reciente de la firma The Conference Board, Inc. muestra que muchas empresas ya han ajustado su estrategia, sus estructuras y sus procesos a raíz de la IA. El titular suena correcto. Sin embargo, cuando se examina con rigor, emerge la incomodidad: una parte significativa de esos cambios no está plenamente alineada con la dirección estratégica del negocio. Esto no es un detalle técnico. Es una señal estructural.

Se está invirtiendo sin rediseñar el sistema. Y cuando se asignan recursos sin modificar la arquitectura organizacional, lo que se deteriora no es la narrativa digital. Es la calidad de la asignación de capital. El problema no es la ausencia de IA. Es la ausencia de decisión estructural.

Muchas compañías están automatizando tareas que nunca cuestionaron, digitalizando procesos que quizás deberían desaparecer y financiando pilotos sin haber definido con precisión dónde se genera valor económico y dónde no. Eso no es transformación. Es evasión sofisticada.

Si un proceso es ineficiente y se automatiza, no se vuelve estratégico. Se vuelve más rápido. Y acelerar la ineficiencia no construye ventaja competitiva; incrementa el costo. Eso es mala arquitectura operativa.

El estudio subraya que la transformación exige visión estratégica desde la alta dirección y experimentación disciplinada desde los equipos. Sin embargo, más de la mitad de los líderes reconoce que la conexión entre los rediseños impulsados por IA y la estrategia empresarial es insuficiente. Esto no es un desajuste menor. Es una fractura de gobierno corporativo.

Cuando la estrategia no define con claridad dónde concentrar recursos, los pilotos proliferan, los tableros de control crecen, los comités se multiplican y la organización aparenta dinamismo. Pero el retorno no mejora. Porque nadie decidió qué debía dejar de hacerse. Y no decidir qué eliminar es una forma silenciosa de desperdiciar capital.

La transformación real obliga a revisar tres dimensiones que pocas organizaciones abordan con valentía: el por qué, el qué y el cómo del trabajo.

El por qué cuestiona el modelo de creación de valor y exige definir qué parte de la propuesta es realmente diferencial. El qué descompone los roles en tareas concretas y obliga a determinar qué debe desaparecer, qué debe evolucionar y qué debe crearse desde cero. El cómo redefine flujos, estructuras y derechos de decisión. Este no es un ejercicio técnico. Es un rediseño de arquitectura organizacional.

Y rediseñar arquitectura implica tocar poder, reasignar responsabilidades y asumir costos políticos. Es más cómodo financiar un piloto que cerrar una unidad improductiva. Es más sencillo comprar software que eliminar una línea de producto que no genera retorno. Pero la comodidad no construye ventaja competitiva.

El estudio también señala que el mayor desafío no es tecnológico, sino cultural, y que tanto líderes como trabajadores consideran que los empleados deberían involucrarse activamente en los rediseños. Involucrar es correcto. Abdicar no lo es.

La experimentación es necesaria, pero la dirección estratégica es indelegable. Sin dirección clara, la cultura se convierte en conversación permanente. Y la conversación, por sofisticada que sea, no mejora el margen ni fortalece la caja. La cultura no sustituye la decisión; la amplifica o la diluye.

Otro dato relevante es que el 68% de los líderes reconoce brechas de habilidades que limitan el aprovechamiento de la IA. El reflejo inmediato suele ser invertir en formación. Sin embargo, el problema no siempre es técnico. Con frecuencia es decisional.

Falta criterio económico para priorizar iniciativas según su retorno esperado. Falta disciplina para detener proyectos que no justifican el capital asignado. Falta claridad para distinguir entre experimentar estratégicamente y dispersarse operativamente.

Recursos Humanos tiene un rol crítico en este proceso, pero incluso allí existen brechas en la percepción sobre si realmente se está preparando a la organización para adaptarse. Si los sistemas de incentivos continúan premiando actividad en lugar de impacto, ningún programa de capacitación resolverá el problema estructural.

La conclusión es clara. Maximizar el valor de la IA exige modificar la forma en que opera la organización. Estrategia definida, estructuras rediseñadas, liderazgo enfocado en personas, cultura que soporte la experimentación y sistemas de habilidades e incentivos alineados. Eso es arquitectura empresarial. No es implementación tecnológica.

La cuestión central no es quién adopta más herramientas, sino quién redefine su modelo operativo completo y reasigna capital con coherencia estratégica.

La pregunta que incomoda, y que pocos consejos directivos formulan con suficiente rigor, es esta: ¿la IA está acelerando una estrategia clara o está encubriendo la falta de decisiones estructurales?

Cuando no existe claridad estratégica, la IA no genera ventaja competitiva. Genera complejidad. Y la complejidad sin retorno es una forma sofisticada de destruir valor.

La inteligencia artificial no está evaluando la capacidad técnica de las organizaciones. Está exponiendo la calidad del liderazgo.

La ventaja competitiva no será tecnológica. Será decisional.

Y eso no se compra. Se ejerce.

(*) RAxIA