Desde los años 90 acumulamos herramientas. En 2026 la pregunta no es qué tecnología incorporar, sino qué eliminar, integrar y gobernar para volver a crecer, generar ingresos y proteger la rentabilidad.
Por Néstor Altuve
Introducción
Desde los años 90, cada nueva ola tecnológica prometió simplificar la empresa. Internet conectaría. El ERP ordenaría. El CRM acercaría al cliente. El Cloud aportaría agilidad. La IA multiplicaría la productividad.
Sin embargo, en febrero de 2026 muchas organizaciones enfrentan una realidad distinta: más herramientas que claridad, más datos que decisiones, más proyectos que resultados.
No estamos ante un problema tecnológico. Estamos ante un problema de enfoque.
La sobresaturación no destruye empresas por exceso de innovación. Las debilita porque diluye prioridades, fragmenta procesos y desvía la atención de lo único que importa: crecer, generar ingresos, proteger el margen, optimizar costos y mantenerse vivas en el tiempo.
Este artículo analiza cómo llegamos hasta aquí y qué es lo que realmente importa ahora.
1) Línea de tiempo: cómo se “llenó” el stack y se complicó la empresa
Años 90: Internet + ERP = digitalización “de base”
- Qué se buscaba: estandarizar procesos (finanzas, compras, inventarios) y conectarse al mundo (web, email).
- Qué pasó en la práctica: la tecnología comenzó a prometer productividad inmediata, pero la productividad no se reflejó al ritmo esperado (la famosa “paradoja de la productividad” asociada a Robert Solow).
- Señal temprana del problema: grandes proyectos de TI con altos niveles de desviación en tiempo, costo y alcance. Una referencia histórica ampliamente citada es el CHAOS Report (Standish) sobre resultados de proyectos.
- Aprendizaje clave: digitalizar procesos sin rediseñarlos tiende a generar “automatización del desorden”.
2000–2009: Burbuja puntocom → “best-of-breed”, SOA e integración como dolor crónico
- Qué se buscaba: velocidad e innovación: CRM, e-commerce, analítica, BI; adquirir software especializado en lugar de construir todo internamente.
- Qué pasó: proliferaron sistemas “por área” y emergió el costo oculto de la integración (datos duplicados, interfaces frágiles, reconciliaciones manuales).
- Señal dura: la literatura académica ya advertía que los proyectos ERP podían presentar tasas de fallo inusualmente altas y poner en riesgo operaciones núcleo.
2010–2019: Cloud + móvil + APIs + Agile → explosión de SaaS
- Qué se buscaba: agilidad, experimentación y reducción del “time-to-market”.
- Qué pasó: se aceleró el “tool-chasing” (adopción de herramientas para necesidades puntuales) y el stack tecnológico creció por capas.
- Efecto colateral: mayor dependencia de proveedores, más contratos, más renovaciones, mayor complejidad en identidad digital y ampliación de superficies de riesgo.
2020–feb 2026: pandemia, trabajo híbrido y GenAI → sprawl, deuda técnica y fatiga de transformación
- Dato símbolo (integración rota): organizaciones con más de 1.000 aplicaciones en promedio y menos del 30% integradas.
- SaaS “no autorizado” (shadow IT) como multiplicador del caos: uso promedio cercano a cientos de aplicaciones SaaS, con una porción significativa no autorizada.
- La integración ya no es un “detalle técnico”: es un freno estructural para ejecutar IA a escala.
- Transformación fallida o fatigada: altas tasas de iniciativas que no cumplen métricas críticas.
- Fase 2025–2026 (IA): alta adopción, retornos poco visibles y fricción provocada por datos fragmentados, integración deficiente y costos reales de implementación.
2) Qué es la “sobresaturación tecnológica” en términos de negocio (no de IT)
Definición operativa:
La sobresaturación ocurre cuando la empresa acumula herramientas más rápido de lo que puede integrarlas, gobernarlas, adoptarlas y convertirlas en resultados concretos (ingresos, margen, velocidad operativa, experiencia de cliente).
Síntomas típicos (los que destruyen claridad y foco)
- Múltiples “versiones de la verdad” (cada área opera con su propio dato).
- Procesos que dependen de Excel o WhatsApp para reconciliar sistemas que deberían estar integrados.
- Más actividad digital que progreso real (proyectos, pilotos y POCs sin escalabilidad).
- Costos invisibles: licencias duplicadas, integraciones a la medida, soporte, formación y rotación asociada a la complejidad.
- Fatiga de transformación: las personas se cansan del cambio continuo y disminuye la adopción efectiva.
3) Por qué se pierde claridad, integración y enfoque (las causas raíz)
A. Incentivos y decisiones
- Se adquiere tecnología para resolver urgencias locales, no para optimizar el sistema completo.
- Se premia el “lanzamiento” más que la captura sostenida de valor (margen, ingresos, eficiencia).
B. Arquitectura y datos
- Con más aplicaciones, la integración se convierte en el principal cuello de botella.
- El shadow IT incrementa la superficie de riesgo y dispersa la gobernanza tecnológica.
C. Cambio organizacional
- La productividad tecnológica suele presentar retardos estructurales: requiere rediseño de procesos, desarrollo de habilidades y disciplina de adopción.
4) Lo que importa vs lo que no importa (para crecer, ganar, rentabilizar y durar)
Lo que importa (en orden práctico)
- Una “North Star” de valor: 5–7 métricas que gobiernen decisiones (ingresos netos, margen, CAC/LTV si aplica, productividad operativa, calidad/tiempo de entrega, NPS/retención, riesgo y cumplimiento).
- Diseño de procesos antes que herramientas.
- Arquitectura de integración como activo estratégico.
- Disciplina de portafolio tecnológico: inventario vivo de aplicaciones, responsables claros, eliminación de duplicidades y optimización de licencias.
- Adopción como producto interno: formación, roles definidos, incentivos alineados y soporte efectivo.
- IA con ancla operacional: conectada a datos confiables e integrada al flujo real de trabajo.
Lo que no importa (o importa muchísimo menos de lo que parece)
- La novedad como estrategia.
- Pilotos sin ruta clara de escalabilidad.
- Incorporar más herramientas para compensar procesos rotos.
- Dashboards sin decisiones ni accountability.
- Concebir la transformación como proyecto y no como sistema operativo continuo.
5) Un marco simple: “Menos tecnología. Más sistema.”
- La historia: cada ola prometió simplificar; la acumulación no gobernada terminó complejizando.
- El costo real: desconexión entre aplicaciones, datos fragmentados, integraciones costosas y fatiga organizacional.
- La solución no es frenar la tecnología: es volver a gobernarla desde el valor.
- El cierre contundente: lo que importa es lo que se traduce en crecimiento, ingresos, rentabilidad, ahorros y supervivencia; lo demás es ruido.
Llamado a la acción
Si su organización trabaja más que nunca pero avanza menos que antes, no necesita otra herramienta. Necesita claridad estratégica.
Claridad sobre qué métricas gobiernan decisiones.
Claridad sobre qué procesos generan ingresos y cuáles solo generan actividad.
Claridad sobre qué tecnología multiplica valor y cuál simplemente añade complejidad.
La ventaja competitiva en 2026 no está en tener más tecnología. Está en reducir la dispersión y recuperar el enfoque.
Revise su portafolio tecnológico. Elimine duplicidades. Integre lo crítico. Defina su North Star financiera y operativa. Alinee cada decisión tecnológica con crecimiento, generación de ingresos, rentabilidad y eficiencia.
Lo demás es moda.
Y la moda nunca ha salvado una empresa.
RAxIA
Néstor Altuve Blog 