Por Marshall W. Van Alstyne y Geoffrey G. Parker en hbr.org

Resumen:   

La transformación digital se trata de cambiar el lugar donde se crea el valor y la forma en que se estructura el modelo de negocio. Cada vez más, la creación de valor proviene de fuera de la empresa, no de dentro, y de socios externos más que de empleados internos. Los autores llaman a este nuevo modelo de producción una «empresa invertida», un cambio en la estructura organizativa que afecta no solo a la tecnología sino también a la gobernanza de la gestión que la asiste. Los ejecutivos deben entender y asumir la gestión de las relaciones con los socios, la gestión de datos de socios, la gestión de productos de socios, el gobierno de la plataforma y la estrategia Deben aprender a motivar a las personas que no conocen para que compartan ideas que no tienen.

Desde al menos en la década de 1980, las empresas se han dedicado a las transformaciones digitales coordinando, automatizando y subcontratando la actividad productiva. Las arquitecturas cliente-servidor reemplazaron a los mainframes, rediseñaron las cadenas de suministro y fomentaron la descentralización. Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) y de gestión de las relaciones con los clientes (CRM) automatizan los procesos de back office y front office. Los cambios a la nube y al SaaS han cambiado la evolución del software y la economía de alquilar frente a ser propietario. El aprendizaje automático y la inteligencia artificial descubren patrones que impulsan nuevos productos y servicios. Durante la pandemia de COVID-19, las interacciones virtuales reemplazaron a las interacciones físicas por pura necesidad.

Algunos de estos cambios fueron tan sencillos como convertir procesos de analógico a digital. En otros casos, las empresas cambiaron la forma en que trabajaban o lo que hacían.

Sin embargo, en medio de toda esta transformación, algo nuevo, y quizás fundamental, ha cambiado: dónde y ha cambiado la forma en que las empresas crean valor. Cada vez más, la creación de valor proviene de fuera de la empresa, no de dentro, y de socios externos más que de empleados internos. A este nuevo modelo de producción lo llamamos empresa invertida, un cambio en la estructura organizativa que afecta no solo a la tecnología, sino también a la gobernanza de la gestión que la asiste.

Los ejemplos más obvios de esta tendencia son las empresas de plataformas Google, Apple, Facebook, Amazon y Microsoft. Han logrado lograr economías de escala en los ingresos por empleado que avergonzarían a los hiperescaladores del siglo XIX y principios del XX. Facebook y Google no crean las publicaciones o las páginas web que publican. Apple, Microsoft y Google no escriben la gran mayoría de las aplicaciones en sus ecosistemas. Alibaba y Amazon nunca compran ni fabrican un número aún mayor de los artículos que venden. Las empresas más pequeñas, modeladas en plataformas, muestran este mismo patrón. Muestreo de Forbes Global 2000, las empresas de plataformas en comparación con los controles del sector tenían valores de mercado mucho más altos (21 726 millones de dólares frente a 8 243 millones de dólares), márgenes mucho más altos (21 frente al 12%), pero solo la mitad de los empleados (9 872 frente a 19 000$).

En el pasado, los altos ingresos por empleado daban prueba de operaciones altamente automatizadas o que requerían mucho capital, como la refinación, la exploración petrolera y la fabricación de chips. De hecho, la automatización permitida Vodafone para reducir la plantilla por gestionar 3 millones de facturas al año, de más de 1000 empleados a tiempo completo a solo 400. Pero esta vez la transformación es diferente. Las empresas invertidas están logrando una capitalización bursátil mucho mayor por empleado no automatizando o trasladando la mano de obra a capital, sino coordinando la creación de valor externo.

La transformación digital de mayor valor proviene de la inversión de la empresa, es decir, pasar del valor que la empresa sola crea al valor que ayuda a orquestar. Cultivar una plataforma de éxito significa proporcionar las herramientas y el mercado para ayudar a los socios a crecer. Por el contrario, los titulares suelen utilizar la transformación digital para mejorar la eficiencia de sus operaciones actuales. Las nuevas proyecciones de ingresos suelen centrarse en la captura de valor. Por supuesto, la transformación digital puede y debe apoyar la eficiencia operativa, y esto suele ser lo primero, pero no puede detenerse ahí. Las inversiones digitales deben hacer que la empresa se asocie con usuarios, desarrolladores y comerciantes, a escala, con un enfoque en la creación de valor, que es la base de la inversión de la empresa. Sin restricciones por los recursos que solo la empresa controla, las empresas invertidas aprovechan y orquestan los recursos que controlan otros.

Cómo las empresas invertidas crean valor

La evidencia más convincente a favor de la transformación digital como inversión de la empresa proviene de un estudio reciente de 179 empresas que adoptaron las interfaces de programación de aplicaciones (API). Como tecnología de interfaz, las API permiten a las empresas modular sus sistemas para facilitar la sustitución y las actualizaciones. Las API también sirven como tecnología de «concesión de permisos» que concede a los forasteros un acceso cuidadosamente medido a los recursos internos. Estas funciones no solo permiten a una empresa reconfigurar rápidamente los sistemas en respuesta a problemas y oportunidades, sino que también permiten a los forasteros construir sobre el patrimonio digital de la empresa. Los investigadores (incluido uno de los autores) clasificaron las empresas en función de si los adoptantes de las API las utilizaban para el ajuste de capital interno, las actualizaciones y oportunidades que la propia empresa buscaba o utilizaban las API para modelos de negocio de plataformas externas que permitían a los desarrolladores y otros socios crear sus propias actualizaciones y oportunidades.

La diferencia de resultados entre estos dos enfoques es sorprendente. Si se mide en función del aumento de la capitalización bursátil, las ganancias de las empresas que tomaron la ruta de la eficiencia interna no fueron concluyentes. Por el contrario, las empresas que tomaron la ruta de las plataformas externas, convirtiéndose en empresas invertidas, crecieron una media del 38% en dieciséis años. La transformación digital de este último tipo impulsó enormes aumentos del valor.

Las empresas invertidas dependen en gran medida del compromiso de sus contribuyentes externos. Esta estrategia se basa en socios que la empresa no conoce las ideas de voluntariado que la empresa no tiene, un proceso muy diferente al de la subcontratación, en el que la empresa sabe lo que quiere y contrata al proveedor más conocido. Para que la inversión de la empresa funcione, otros deben unirse al ecosistema, de lo contrario, es tan útil como organizar una comida compartida a la que no venga nadie. La buena gestión es lo que hace que sus confirmaciones de asistencia y los invitados creen cosas buenas para compartir. La forma en que se recompensa a los nuevos huéspedes, los recursos que se les ofrecen y la voluntad de la empresa de ayudar a crear ese valor pueden determinar si socios previamente desconocidos eligen añadir valor. Esto requiere una mentalidad gerencial diferente, de controlar a capacitar y de capturar a recompensar. Cuanto más pueda una empresa persuadir a los socios para que ofrezcan inversiones, ideas y esfuerzos voluntarios, más prosperará este ecosistema externo.

Para atraer socios, estas empresas invertidas siguen una regla simple: «Cree más valor del que acepta». Un poco de reflexión muestra la potencia de la regla. La gente felizmente realiza inversiones voluntarias en tiempo, ideas, recursos y expansión del mercado cuando obtienen valor a cambio. Los socios acuden en masa a una empresa que los hace más valiosos, lo que a su vez ayuda a que el ecosistema de la empresa prospere. Por el contrario, una empresa que toma más valor del que crea aleja a la gente. ¿Por qué deberían cocinar en una cocina donde el jefe de cocina se encarga de todas las ventas o basarse en una propiedad inmobiliaria digital donde el propietario se queda con todo el alquiler? Esos ecosistemas se marchitan.

Una buena gestión de plataformas significa no aceptar más del 30% del valor y puede ser mucho menos. Demasiadas empresas de productos parten del mal hábito de preguntar ¿Cómo hacemos dinero cuando, en cambio, deberían empezar preguntando ¿Cómo creamos valor? y ¿Cómo ayudamos a otros a crear valor? Solo creando valor se tiene derecho a ganar dinero.

Las nuevas reglas para crear valor

El valor de la empresa solía estar vinculado a los activos tangibles, pero ya no es así. La empresa de valoración de propiedad intelectual Oceantomo ha documentado una tendencia a 30 años de cambiar los valores de las empresas de activos tangibles a intangibles. A partir de su contabilidad de 2020, los activos intangibles constituyeron el 90% de la valoración de las empresas del S&P 500. Por supuesto, los activos intangibles cubren una amplia gama de cosas, incluido el valor de la marca, la propiedad intelectual y el fondo de comercio. Sin embargo, esos activos se conocían mucho antes de la década de 1980.

Entre las empresas invertidas, los efectos de red que se producen cuando los socios crean valor unos para otros son una fuente importante de crecimiento de los activos intangibles. Añadir la capacidad de coordinar la creación de valor y el intercambio, de usuario a usuario, de socio a socio y de socio a usuario, es una de las formas en que las empresas tradicionales transforman. También proporciona medios para escalar. Transformar átomos en bits mejora los márgenes y el alcance. Transformar de dentro a fuera amplía las ideas y los recursos.

Sin duda, la inversión de una empresa conlleva riesgos de interferencia externa y negligencia de la pareja. Si los socios forman parte de la propuesta de valor, entonces una marca puede sufrir cuando esa propuesta falla. Un familiar de un coautor alquiló una casa de acogida en Airbnb y descubrió que no tenía ducha ni baño, un hecho que se omitió cuidadosamente en la descripción del servicio. Airbnb intervino rápidamente para disciplinar al anfitrión y ofrecer al inquilino un alojamiento más bonito y gratuito. Confiar en productores externos implica también tener una selección de ofertas de socios de alta calidad y una capacidad rápida de intercambiar ofertas propias o de socios diferentes. Además, aquellos que exponen sus datos y sistemas a personas ajenas pueden enfrentarse mayor riesgo de ciberataque. Esto significa asumir la responsabilidad y ser un buen administrador de los datos de los demás. Obtener datos significa devolver el valor y proteger a quienes los comparten. En resumen, las empresas que comprenden y mitigan estos riesgos superan significativamente a las empresas que permanecen cerradas y evitan las alzas al mismo tiempo que evitan las bajas.

La creación de la empresa invertida tiene una serie de implicaciones importantes. Lo más importante es que probablemente haya varios vacíos en el conjunto de habilidades de una organización con respecto a la orquestación del valor de terceros. La adopción de la tecnología digital por sí sola no transformará una estructura organizativa interna en una que funcione externamente. Los ejecutivos deben entender y asumir la gestión de las relaciones con los socios, la gestión de datos de socios, la gestión de productos de socios, el gobierno de la plataforma y la estrategia Deben aprender a motivar a las personas que no conocen para que compartan ideas que no tienen. Empresas tan diversas como Barclays Bank, Nike, John Deere, Ambev, Siemens y Albertsons tienen ha enumerado 200 000 ofertas de trabajo para estas funciones de la plataforma y dirigir sus empresas cada vez más invertidas. De hecho, las empresas que solo miran hacia adentro serán las que no logren moverse al alza.

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