Original publicado en el Blog de WAN-IFRA en Inglés (enlace al final del post) y traducido por Néstor Altuve

Steve Gray, en un mensaje de despedida, hace un balance de la situación de la industria de medios y describe algunas estrategias diseñadas para el éxito futuro

Amigos, esta puede ser mi última publicación, y me refiero a tratar de aterrizar un golpe más en el camino de salida.

En los cinco años desde que creé MediaReset.com, una vez al mes he intentado servir a nuestra industria lo que había aprendido y seguía aprendiendo sobre cómo diversificar nuestro negocio en declive y volver al crecimiento.

Al mirar hacia atrás a través de las publicaciones que he escrito, veo un gran número de ideas, posibilidades y perspectivas que aún se siguen aplicando hoy en día. Algunas de ellas pude llevar a buen término en mi trabajo diario. Algunos no, pero sigo creyendo que tienen un potencial importante.

Y ahora, por una combinación de razones personales, es hora de que me detenga.

¿Por qué ahora?

Hay dos causas desencadenantes.

Primero, Morris Communications, donde he sido director y luego vicepresidente de estrategia durante los últimos ocho años, ha vendido sus periódicos.

Cuando el proceso de venta comenzó a principios de este año, mi trabajo, tratando de encontrar e implementar nuevas estrategias comerciales e iniciativas para Morris Publishing Group, se detuvo. Entonces ya no estoy tratando de explorar los márgenes y las fronteras del negocio.

Segundo, cumpliré 67 en diciembre. La jubilación atrae. En enero de este año, reduje mi horario de trabajo a cuatro días a la semana. Ahora, con la venta de periódicos, eso es más de lo que la compañía necesita. Así que reduciré mi trabajo en Morris aún más, yendo a consulta de guardia.

¿Cómo vamos?

A medida que me alejo del negocio que ha sido mi carrera, así como de mi padre y mi abuelo, me gustaría tener más esperanzas sobre su futuro.

Hay muchas cosas que una empresa de periódicos puede hacer para diversificar: servir a lectores, anunciantes y comunidades con excelentes soluciones nuevas que podrían generar un negocio en crecimiento. Pero veo que casi ninguna compañía de periódicos lo hace lo suficientemente rápido como para compensar el declive constante del negocio principal.

Desde el punto de vista del contenido, creo que se podría hacer un gran trabajo pionero para hacernos indispensables para audiencias locales grandes y en crecimiento. Pero muchas de nuestras salas de redacción están atrapadas en las definiciones de noticias del pasado. Vea la publicación del mes pasado para un resumen de cinco años de ideas sobre lo que podemos y debemos hacer para ser más relevantes.

El problema en el lado de la publicidad está menos bajo nuestro control. Ahora que virtualmente todos en nuestras comunidades son accesibles digitalmente, los anuncios simplemente no necesitan noticias como un canal de distribución. Los anuncios pueden ir a donde quieran sus públicos deseados, dirigidos a características y comportamientos individuales. Nuestros productos impresos y sitios web siguen siendo viables para los anunciantes, pero hay mejores opciones disponibles.

Necesitamos hacer que los movimientos publicitarios y de marketing actuales sean viables en un futuro próximo, cuando la publicidad impresa ya no sea la opción preferida de ningún negocio.

¿Puede el digital salvarnos?

Las mejores compañías de periódicos, y cuento con Morris Publishing Group entre ellas, se han esforzado mucho durante 20 años para obtener su parte del creciente gasto local y nacional en publicidad y marketing digital.

El problema es que nuestras propiedades digitales (sitios web, correos electrónicos, aplicaciones, etc.) son pequeños jugadores en el vasto espacio digital. Y los gigantes digitales, Google y Facebook, están aumentando su dominio ya enorme.

Hace varios años, los líderes de nuestra industria se esforzaron más allá de vender solo sus propias propiedades digitales para vender las de los demás también. En nuestros mercados, tenemos que ser los mejores candidatos para colocar una empresa frente al cliente potencial correcto, a través de todos los canales más efectivos.

No podemos ser simplemente «compañías de periódicos» más; necesitamos ser las mejores compañías de soluciones de marketing digital que nuestros clientes puedan encontrar.

¿Qué deberíamos estar haciendo?

Intenté describir esta visión de muchas maneras, y el potencial arsenal de soluciones que deberíamos ofrecer. Esto es:

Podríamos construir o hacer crecer un negocio auxiliar en eventos y marketing de eventos.

Podemos desarrollar agencias de marketing digital, como describí aquí.

Podemos hacer todo lo siguiente, que describí en las publicaciones vinculadas: comercio electrónico, marketing de contenidos, marketing de datos, análisis predictivo, promociones en la tienda.

Si una compañía de periódicos hiciera todo esto, ¿podrían revertir las pérdidas de ingresos y realmente comenzar a crecer? Creo que es una posibilidad real. Cualquier empresa que hizo todo esto tendría una base de ingresos mucho más amplia y diversa, incluidas múltiples líneas de tendencia ascendente.

El problema es que hacer incluso una de estas iniciativas requiere una visión y un liderazgo sólido en la parte superior, y una gran inversión en personas, capacitación y tecnología.

Hacer uno o dos de ellos parece ser tanto como la mayoría de nuestras compañías en dificultades pueden manejar. Las mejores compañías podrían abordar tres o cuatro, y aun así no sería suficiente.

Lo sé por experiencia, en las empresas donde he trabajado. Hemos abordado tantas innovaciones como pudimos, y no ha sido suficiente para revertir las disminuciones en el núcleo. Lo que me lleva a la estrategia crucial para cerrar la brecha: adquisiciones.

Hoy en día, muchas compañías de periódicos siguen generando beneficios saludables, a pesar de que los dólares se reducen cada año. Cualquier propietario que se tome en serio la idea de volver al crecimiento simplemente debe arar una gran parte de esas ganancias para comprar negocios relacionados, o no, que estén creciendo.

La pieza de adquisiciones

Describí ese enfoque aquí, con referencia a Procter & Gamble, y a Jim Moroney y la organización Dallas Morning News. Jim ha sido el líder de la industria en diversificación, al menos en los Estados Unidos.

Entonces, con todas estas estrategias, ¿podrían los propietarios de periódicos obtener esas líneas de ingresos abruptas para volverse hacia arriba? Creo que sí.

¿Pero lo harán? He visto lo suficiente como para creer que la mayoría no lo hará. Es una tarea muy difícil, que requiere no solo visión, valor e inversión, sino también escalabilidad.

¿Qué tan grande es la escala?

No teníamos suficiente escala en The Monroe News, el periódico individual independiente que mi familia convirtió al 100 por ciento en propiedad de los empleados. A pesar de nuestros mejores esfuerzos para diversificar los ingresos durante una década, no teníamos suficientes recursos ni escala para revertir la tendencia. Por lo tanto, en 2015, me tocó a mí como presidente dirigir la junta en la venta de la compañía a GateHouse Media.

Y la escala es lo que, en última instancia, no teníamos suficiente en Morris Publishing Group. Incluso con 11 documentos diarios y un largo historial de innovación, no pudimos revertir la tendencia. La venta a GateHouse se anunció en agosto y se cerró a principios de octubre.

Si usted es propietario o es un líder sénior en esta industria, tengo que preguntarle: ¿lo está logrando? ¿Estás haciendo lo suficiente para compensar el declive del núcleo? ¿Puedes? ¿Podrías?

En la agonía de la batalla

Cuando luchas en la buena batalla y estás en medio de ella, es fácil creer que estás haciendo todo lo que puedes hacer, y esperar que sea suficiente.

Pero si no está compensando sus pérdidas de ingresos, le insto a pensar nuevamente. Quien dijo: «La esperanza no es una estrategia» podría haber estado hablando hoy de la industria de los periódicos.

Si te estás quedando en el negocio, es hora de duplicar la diversificación, a través de la innovación de contenido, la publicidad y la innovación de marketing, y las adquisiciones más allá de los límites de nuestro negocio central en declive.

He estado predicando de esta manera durante 12 años, y siento que he hecho lo que pude. Comenzó con el proyecto Newspaper Next de 2005 a 2009, en el que enseñé nuevas estrategias de innovación a más de 5.000 personas de la industria en los EE. UU. Y en todo el mundo.

Continuó en Morris Publishing Group de 2009 a este año, donde pude explorar y ayudar a lanzar un gran puñado de programas, productos y estrategias innovadores.

Y durante los últimos cinco años, hice mi mejor esfuerzo para compartir mis conocimientos a través de Mediareset.com. Espero que usted y otros hayan encontrado útiles estas publicaciones.

Ahora te toca a ti.

Dejaré mi blog por un futuro indefinido, por lo que mi trabajo aquí permanecerá disponible. Y estoy pensando que puedo escribir una publicación más en uno o dos meses, especulando sobre lo que podría pasar una década o más en el futuro, si las compañías de periódicos como las conocemos dejan de existir.

Hasta entonces, adiós.

Ver original Aquí