La firma Evoca publicó un estudio con interesantes conclusiones y recomendaciones. El link de descarga del estudio al final de esta nota
- DIVERSIFICACIÓN
El actual panorama de la publicidad digital, unido al lento despegue del pago de contenidos, – los dos modelos tradicionales que han sustentado a la mayoría de empresas del sector – se han mostrado manifiestamente insuficientes para la sostenibilidad de la gran mayoría de las empresas periodísticas online. Es evidente que la supervivencia pasa por diversificar las fuentes de ingresos. Aunque es difícil establecer una fórmula universal, Raju Narisetti, CEO de Gizmodo Media Group, asegura que los medios “necesitan entre tres y seis fuentes de ingresos diferentes: publicidad, programática, ecommerce, eventos, etc”. Cada organización tiene que identificar y desarrollar la combinación más adecuada en función de diferentes factores, como el mercado en el que operan, su especialidad así como los recursos humanos, tecnológicos y económicos de que dispongan.
- INNOVACIÓN EN MODELOS
Si la diversificación es clave, también lo es la búsqueda de nuevo modelos que mejor se adapten a las peculiaridades y características de cada organización. Muchos de los modelos nacen como evolución o hibridación de otros ya existentes. Si la innovación tecnológica en el producto se ha demostrado vital para los medios en el mundo digital, no lo es menos en los modelos de negocio. Para su desarrollo es fundamental apostar por un cambio cultural, al igual que se han acometido en las redacciones, en las áreas de negocio y management.
- EL NEGOCIO ES PARTE DEL MENSAJE
La estructura organizativa de la compañía afecta al producto y también a los modelos de negocio. No todas las organizaciones sirven para todos productos, ni viceversa. La capacidad tecnológica, por ejemplo, o su orientación estratégica no es la misma si se trata de una plataforma, como puede ser Medium, que si es una compañía orientada a la creación de boletines de noticias (‘newsletter’), como Skimm. Cada una de ellas conlleva aproximaciones y estrategias distintas que demandan diferentes recursos y estructuras, como han demostrado muchas de las empresas digitales más innovadoras tal es el caso de Vox Media, Buzzfeed, Quartz, etc., que han sabido adecuar las estructuras de coste al nuevo ecosistema digital. Las tradicionales, por su parte, tienen que adaptarse para dar respuesta a las necesidades del negocio online. The New York Times ha triplicado el número de personas que trabajan en retención de clientes, habiendo contratado en los dos últimos años a 25 expertos en marketing de consumo provenientes de industrias ajenas a los medios.
- EL VALOR DE LA MARCA
En pleno cambio en el paradigma de la distribución, en el que las plataformas tecnologías han adquirido un papel protagonista, la construcción de marcas reconocibles y creíbles se convierte en uno de los activos más importantes. Por ello, todo el trabajo que se realice en los atributos de la marca para mejorar su posicionamiento es poco. Este trabajo tiene que ir alineado con el cambio de cultura de la organización: más innovadora, flexible y dinámica. Uno de los activos más importantes pasa por los atributos que su marcas son capaces de transmitir en el mundo online. Atributos que se construyen en colaboración con los usuarios. El éxito de los modelos de membresía dependerá tanto de los productos como de la capacidad de crear comunidades de intereses en torno a marcas, ya sean globales o locales.
- ECONOMÍA DE LA ESCASEZ: VERTICALES Y NICHOS
En la economía digital, en la que sobre el papel los mercados no tienen límite, los inventarios son infinitos y la competencia resulta inabarcable, la relación entre oferta y demanda tiende a estar desequilibrada. La búsqueda de nichos y targets poco explotados es una necesidad para el desarrollo de los nuevos modelos de negocio. La clave de estos modelos pasa por encontrar esos nichos o ‘targets’ que no estén excesivamente explotados pero, que presenten el tamaño suficiente para que sean económicamente viables. De esta forma se explica la creciente verticalización en contenidos: tecnología, viajes, cocina, etc. al tiempo que se apuesta por la internacionalización de los mismos para conseguir masa crítica. Es el caso de Politico.com, el medio orientado originalmente a la comunidad política de Washington, que está exportando su modelo por Europa. En definitiva la búsqueda de un valor diferencial que sea replicable en diferentes mercados.
- COO-PETICIÓN
En un mundo en el que todas las compañías luchan por la atención de los usuarios, y en el que las barreras competitivas se desdibujan, cada vez resulta más necesario la búsqueda de alianzas, incluso con las empresas potencialmente competidoras. En este contexto se explica el nacimiento de un nuevo concepto, la ‘coo-petición’ (o ‘coopetencia’), definida como la colaboración entre competidores. La necesidad de llegar a un entendimiento entre las plataformas de distribución y los creadores de información está dando ya nuevos modelos de relación que encajarían bajo esta categoría. Además, estos modelos se darán entre los propios competidores naturales y con nuevos agentes para desarrollar negocios como es el caso del comercio electrónico. Un mercado con una compleja y muy atomizada cadena de valor en la que los medios no pueden desarrollarse de forma autónoma. En este sentido, es fundamental que los medios se focalicen en hacer lo que saben hacer y se alíen para el resto con las empresas que ofrezcan las mejores propuestas de valor en cada caso.
- ORIENTACIÓN AL DATO
Si los datos son la materia prima del negocio digital, toda organización tiene que estar orientada a la toma de decisiones basadas en estos. Uno de los pilares de la cultura digital es integrar en todas las áreas y departamentos el dato como fundamento del negocio. La orientación al dato requiere disponer de procesos destinados a ello, así como establecer las KPIs adecuadas para su medición.
- NUEVAS MÉTRICAS
La transformación de los modelos de negocio implica cambios en los procesos y en los equipos; además requiere introducir nuevas métricas e indicadores que permitan su seguimiento y evaluación. Por ejemplo, la apuesta por nuevos modelos de publicidad online supone también transformar cómo se mide su eficiencia. Es el caso de The Financial Times que ha introducido nuevas métricas e indicadores como el CPH “coste por hora” para evaluar sus campañas online. O el cambio que representan los modelos de pago que conllevan pasar de gestionar audiencias a clientes. Por ello, empieza a ser frecuente oír hablar en los medios de nuevos KPIs (Key Performance Indicator o indicador clave de desempeño) como son el ARPU (Average Revenue Per User, ingresos medios por usuario) o el coste de retención por cliente, indicadores, por otra parte, habituales en otros sectores.
- ‘ENTERPRISE AS A SERVICES’
Una de las características de la economía digital ha sido orientar el concepto de producto a un modelo de servicios. El éxito de la trasformación digital del negocio digital para los medios pasa en gran medida por encontrar vías para convertirse en empresa de servicios. No solo a través de la materia prima que ofrece la información, sino también a través de otras propuestas de valor añadido, como el suministro de datos, la asesoría y consultoría, la formación, o el marketing. Incluso de actuar en mercados alejados del perímetro propiamente del ámbito de la información explorando otros sectores.
- EL USUARIO ES EL REY
Nada de lo anterior es relevante si no se tiene en cuenta al usuario, el verdadero protagonista de los negocios, y como tal hay que considerarle. Los modelos de negocio ‘abrasivos’ en búsqueda de audiencias indiscriminadas, con estrategias como el ‘clickbait’, o los formatos publicitarios más intrusivos han sido una de las causas del deterioro de la confianza hacia los medios. La búsqueda de la rentabilidad no puede ser una excusa para deteriorar la relación de confianza y credibilidad en la que se fundamenta la información; está en juego la sostenibilidad de la industria de los medios.
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Néstor Altuve Blog 