No ponga a un experto digital a cargo de su transformación digital

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Fuente: CIO.COM

¿A quién debe elegir para liderar la transformación digital de su empresa?

Fuente: HBR – Traducción y Ajustes: Néstor Altuve

Imagine que puede elegir entre tres candidatos:

  • William: un experto que tiene un historial probado, pero no sabe mucho sobre digital
  • Sarah: una joven gurú digital que acaba de liderar una nueva expansión de categoría en Amazon
  • Sophia: una destacada consultora de Ex-McKinsey con experiencia asesorando a clientes en digital

¿Cuál elegirías? La mayoría de los ejecutivos que encuestamos eligen a Sarah, la gurú digital. ¿Pero es esa la elección correcta?

Considere la experiencia de la vida real que un fabricante global de electrodomésticos tuvo con tal gurú digital durante su transformación digital. El equipo de liderazgo contrató al ejecutivo del equivalente europeo de Amazon. No solo tenía una gran experiencia en un primer jugador de comercio electrónico digital, sino que también había liderado varias expansiones de categorías exitosas allí, cada vez desarrollando cuidadosamente nuevos viajes de clientes y repensando el modelo de negocio. Parecía la candidata perfecta, capaz de adaptarse y liderar la transformación digital.

Durante dos meses, circuló por toda la empresa, explicando la nueva estrategia a los altos ejecutivos. Ella descubrió que si bien eran, en su mayor parte, ingenieros talentosos, estaban asustados por el cambio digital presentado. Decidió, por lo tanto, que necesitaba crear una unidad de negocio separada, lejos de la sede central, donde pudiera contratar al mejor talento digital y ejecutar una estrategia para reinventar el negocio sin obstáculos de personas nerviosas.

Al principio, todo parecía ir bien: el equipo de skunkworks estudió el recorrido del cliente (en este caso, en su mayoría clientes B2B, ya que el fabricante del electrodoméstico vendía al por menor), desarrolló herramientas de canal digital y, después del lanzamiento, logró algunas ventas iniciales a través de canales en línea. Pero aun así, las ventas no fueron las esperadas, lo que el equipo concluyó se debió al limitado presupuesto de marketing en línea. Con la seudo aprobación del CEO, redirigió los presupuestos de marketing tradicionales a la iniciativa en línea para impulsar las ventas. Y las ventas en línea se arrastraron hacia arriba.

Pero mientras tanto, todo el infierno se desataba en el resto de la organización. Los socios confundidos estaban llamando para preguntar por qué el precio a través del portal en línea era tan diferente del equipo de ventas que visitaba en la tienda. Los clientes enojados comenzaron a discutir a los representantes de su compañía para entender por qué el canal en línea no interactuaba con los pedidos que habían realizado a través de su representante de ventas y por qué los productos no habían llegado. Peor aún, las ventas a través de canales tradicionales, que todavía representaban el 99% de los ingresos, habían comenzado a disminuir. A medida que los ejecutivos de toda la organización reaccionaron a estos desarrollos, la cooperación cesó y las ventas digitales colapsaron por completo. Las ventas del gurú digital pasaron de cero a cero en ocho meses.

¿Por qué había fallado la estrategia del libro de texto? ¿Podría atribuirse a los culpables clásicos: altos ejecutivos que simplemente no lo entienden y tratan de proteger su antiguo modelo de negocio? ¿Falta de recursos y apoyo? Tal vez.

Pero avanza rápido unos meses hasta que la compañía hizo un segundo intento. Con la ayuda de uno de los autores de este artículo, el equipo ejecutivo eligió a una fuente poco probable para liderar la iniciativa digital: el ex jefe de la organización de ventas que más se había resistido a lo digital: un líder con poca experiencia en digital y una personalidad notoriamente luchadora, pero alguien que entregó resultados y estaba dispuesto a aprender.

Aunque al principio rechazó la oferta de liderar la iniciativa, cuando aceptó, retuvo a todo el equipo digital y luego, con su determinación característica, se dispuso a comprender las necesidades de los clientes y la empresa, reuniéndose con altos ejecutivos dentro de la empresa. y con sus socios minoristas para comprender sus necesidades, estrategias de precios y canales de distribución.

Luego rediseñó la estrategia digital, equilibrando sus ventas en los canales tradicionales y en línea. Posteriormente, se enfocó en capacitar a su fuerza de ventas y a los ejecutivos de la compañía, en cómo la iniciativa digital podría ayudarlos a alcanzar sus objetivos, instruyéndoles sobre los diferentes modelos operativos y de precios y mostrándoles cómo los digitales podrían beneficiarlos a largo plazo. Más adelante se dirigió a un cliente a la vez y trabajó con ellos para comprender cómo ayudarlos a ambos a tener éxito, por ejemplo, trabajando juntos para colocar los productos de la compañía de electrodomésticos más altos en las tiendas en línea del minorista. Con cada nuevo cliente inscrito, ella iteraba y mejoraba el modelo según fuera necesario.

El nuevo esfuerzo tuvo mucho éxito, y la compañía se ha convertido en un líder digital al trabajar con sus socios B2B y explorar, donde tiene sentido, iniciativas digitales B2C (principalmente en las áreas donde agregan un valor único que los minoristas no pueden).

Con el beneficio de la retrospectiva, se puede ver por qué el primer esfuerzo, que siguió la estrategia del libro de texto, fracasó y el segundo esfuerzo, que al principio parecía un rezagado digital, tuvo éxito. Como señalamos en nuestro artículo de HBR, “Lo digital no siempre es disruptivo”, la transformación digital a menudo se trata menos de un replanteamiento radical del negocio que de aprender a usar herramientas digitales para servir mejor a los clientes. Esto puede requerir una reorganización interna, que incluye desglosar los silos para satisfacer las necesidades de los clientes y utilizar los datos, pero incluso en estos casos se trata tanto del cambio organizacional y el liderazgo como de lo digital.

Aunque un gurú digital puede entender cómo crear un negocio digital desde cero sin las restricciones que enfrenta un negocio establecido, cuando los coloca en un entorno de empresa real, a menudo fallarán simplemente porque no entienden el negocio. Por lo general, su caída comienza temprano, tan pronto como comienzan a transmitir su visión para la transformación completa de la empresa, sin escuchar atentamente cómo funciona el negocio y las necesidades reales de los líderes y clientes. Esto generalmente es seguido por un período en el que el gurú castiga al resto de la compañía por lentitud e inercia, culminando con la división digital en una unidad separada donde el equipo tiene la libertad de crear lo que imagina, que al final está demasiado desconectado de La organización central para tener éxito. Y eso fue lo que vimos en casi todas las empresas que hemos estudiado que eligieron un gurú digital.

Por el contrario, los expertos con poca experiencia digital que están a la cabeza de las iniciativas digitales tuvieron éxito aproximadamente el 80% del tiempo (de los 50 casos que estudiamos). ¿Por qué? Porque, en última instancia, la transformación digital se trata tanto del cambio organizacional como de la tecnología. Los expertos que están dispuestos a aprender tienen una ventaja porque entienden cómo funciona el negocio, tienen las relaciones para hacer las cosas y, lo más importante, entienden lo que no saben. También entienden cuándo necesitan ayuda: los conocedores inteligentes contratan experiencia digital en su equipo y luego los llevan al éxito en función de su comprensión de cómo usar lo digital para servir al negocio.

Como ejemplo final, considere los problemas de un minorista importante que intenta lanzar un canal de comercio electrónico. Comenzó contratando a un gurú digital de una de las principales empresas minoristas en línea. Aunque el gurú entendió en línea, luchó por comprender cómo funcionaba la empresa y rápidamente ofendió a los expertos que necesitaba para que el negocio funcionara. Dos años después, la iniciativa fue un completo fracaso. Mientras el equipo ejecutivo luchaba con la pregunta de a quién elegir a continuación, les dijimos: “Olvídense de lo digital por un momento: si entraran a China, ¿a quién elegirían para liderar esa desafiante iniciativa?”. La respuesta llegó de inmediato. Volver: Tim, uno de los mejores operadores de la empresa, con un historial de éxito en circunstancias difíciles. “Ese es su líder”, les dijimos. Pero cuando nos acercamos a Tim, se rió. “No sé nada sobre digital … pero estoy dispuesto a aprender”.

De inmediato, Tim comenzó a hacer lo que mejor sabía hacer: construir un gran equipo. Tim creía que los equipos felices y productivos son más efectivos generando ingresos que las ventas. Pero en lugar de comenzar desde cero, Tim mantuvo a los expertos digitales contratados antes y se dedicó a descubrir cómo hacer que funcionen bien juntos. A continuación, Tim trabajó para comprender cómo hacer que la transformación digital funcione para el negocio, reuniéndose con los jefes de categoría de producto y los equipos de ventas sobre lo que podría hacer para ayudarlos a tener éxito. Pronto, la empresa en línea pasó de un fracaso total, incapaz de almacenar inventario debido al conflicto interno con los jefes de categoría, a un esfuerzo conjunto sinérgico en la empresa que creció rápidamente.

Esto no significaba que Tim no desafiara el statu quo. Como ejemplo, la compañía tenía fuertes creencias sobre ciertos productos que “deben incluirse” en la iniciativa minorista en línea porque eran parte de la identidad central de la compañía. Pero cuando Tim hizo un análisis SKU por SKU, descubrió que estaba perdiendo dinero en estos productos. Debido a que Tim entendió el cambio organizacional y la política, en lugar de violar las normas de la compañía simplemente cortando estas categorías, como lo había hecho su predecesor, recurrió a los líderes de productos y compartió su dilema: “Estoy perdiendo dinero en estos productos. ¿Cómo podemos arreglarlo juntos para que pueda venderle más productos?” Juntos, idearon algunas soluciones creativas.

Y cuando las tiendas minoristas comenzaron a quejarse de los retornos de la empresa en línea, Tim fue personalmente a los líderes de la tienda y les dijo: “Este es mi problema. ¿Cómo puedo solucionarlo? “La actitud de Tim transformó a los líderes minoristas de enemigos a amigos, y juntos idearon soluciones, por ejemplo, cambiar la forma en que describían ciertos productos que se devuelven comúnmente. Al final, Tim, la información privilegiada de la compañía, tuvo éxito donde el gurú digital falló, no porque entendiera la tecnología, sino porque entendía el negocio y se enfocaba en las personas. Al final, la transformación digital se trata tanto del cambio organizacional como de lo digital.

Fuente Original en Inglés Aquí

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