Cómo integrar noticias, juegos, recetas, deportes y otros servicios para crear hábitos de consumo, fortalecer la relación directa con las audiencias, mejorar su retención y construir un modelo de negocio más rentable y sostenible.
Por Néstor Altuve – info@nestoraltuve.com
Durante décadas, el negocio de los medios de comunicación se construyó alrededor de una actividad fundamental: producir y distribuir noticias. La lógica era relativamente sencilla. Los medios informaban, las audiencias acudían a ellos para conocer la actualidad y los ingresos provenían principalmente de la publicidad y, en algunos casos, de la venta de ejemplares o suscripciones.
La transformación digital modificó la distribución, los formatos y la velocidad de publicación, pero buena parte de la industria mantuvo prácticamente intacta su concepción del producto: la noticia continuó siendo el principal motivo para atraer y conservar audiencias.
Hoy, esa concepción resulta insuficiente para explicar las nuevas oportunidades de crecimiento y sostenibilidad económica del periodismo.
Los resultados recientes de The New York Times ofrecen una referencia particularmente interesante. Su evolución refleja una transición estratégica que merece ser analizada mucho más allá del crecimiento de sus suscriptores: el paso de una empresa centrada en publicar noticias hacia una organización que combina periodismo, información especializada, entretenimiento, servicios y experiencias útiles para construir relaciones recurrentes con sus usuarios.
No se trata simplemente de diversificar contenidos. Se trata de redefinir el producto, la relación con las audiencias y, especialmente, la lógica económica del negocio.
The New York Times: los resultados son importantes, pero el modelo lo es todavía más
El 4 de noviembre de 2026, The New York Times Company presentó sus resultados correspondientes al tercer trimestre del año.
La compañía incorporó aproximadamente 420.000 suscriptores exclusivamente digitales durante el trimestre, alcanzando 13,76 millones de suscriptores totales, de los cuales 13,22 millones correspondían a productos exclusivamente digitales.
Los ingresos por suscripciones digitales aumentaron 14,6 % interanual, hasta alcanzar 421,3 millones de dólares. El ingreso promedio por suscriptor digital se situó en 9,93 dólares por ciclo de facturación de 28 días.
A estos resultados se sumaron un crecimiento del 12 % en publicidad digital y un margen operativo ajustado del 19,5 %.
Estas cifras son relevantes, pero considero que la principal enseñanza estratégica no se encuentra en cuántos suscriptores consiguió la empresa, sino en cómo está construyendo una propuesta de valor que ofrece más motivos para regresar, permanecer y pagar.
La organización ha desarrollado un portafolio que combina su actividad periodística tradicional con productos como:
- NYT Games: crucigramas, juegos de palabras y pasatiempos que generan oportunidades de uso frecuente.
- NYT Cooking: recetas, recomendaciones y herramientas prácticas relacionadas con la alimentación.
- The Athletic: periodismo deportivo especializado, seguimiento de equipos y contenidos audiovisuales.
- Wirecutter: análisis y recomendaciones de productos que ayudan a los consumidores en sus decisiones de compra.
- Audio y video: experiencias informativas adaptadas a diferentes momentos y preferencias de consumo.
La propuesta permite que una misma persona encuentre razones distintas para utilizar los servicios de la empresa durante el día o la semana.
Puede comenzar la mañana leyendo noticias, resolver un juego durante una pausa, consultar una receta antes de preparar la cena y seguir a su equipo deportivo durante el fin de semana.
Cada interacción fortalece potencialmente la relación con la marca, incluso cuando el usuario no está interesado en consultar la actualidad.
Conviene establecer una distinción importante: la compañía atribuye parte de su desempeño al compromiso y la retención de los usuarios en su portafolio, pero no publica un desglose que permita determinar exactamente cuánto aporta cada producto a la reducción de cancelaciones.
Por tanto, el valor estratégico del modelo es evidente como planteamiento empresarial, aunque no debe confundirse con una demostración causal de que cada juego, receta o servicio produce automáticamente mayores ingresos.
El cambio fundamental: de vender acceso a noticias a ofrecer valor recurrente
Durante mucho tiempo, los medios compitieron por publicar primero, publicar más y atraer el mayor tráfico posible.
La estrategia digital reprodujo buena parte de esa lógica. Las páginas vistas, los usuarios únicos, el alcance y las visitas procedentes de buscadores y redes sociales se convirtieron en indicadores centrales de desempeño.
Sin embargo, una visita no representa necesariamente una relación duradera.
Un usuario puede llegar desde Google, leer una noticia y desaparecer durante semanas. Otro puede acceder directamente todos los días para consultar un servicio de su interés, aunque no lea demasiadas noticias.
Desde una perspectiva económica, ambos comportamientos representan oportunidades de monetización muy diferentes.
La cuestión estratégica consiste en comprender que el valor de una audiencia no depende exclusivamente de cuántas personas llegan, sino también de cuántas regresan, con qué frecuencia, para qué utilizan los productos y cuánto valor económico generan durante su permanencia.
Esto tampoco significa abandonar el alcance. Una investigación publicada por INMA en junio de 2026 encontró una relación positiva entre el tamaño de la audiencia total y el número de usuarios altamente frecuentes. La captación sigue siendo necesaria; lo que cambia es la importancia de transformar ese alcance en relaciones sostenibles.
El problema adquiere mayor relevancia en un contexto de creciente intermediación tecnológica.
El Digital News Report 2026 del Reuters Institute señala que, en los 48 mercados estudiados, las redes sociales y plataformas de video ya superan a los sitios web y aplicaciones propias de los medios como fuentes de noticias: 54 % frente a 51 %.
Además, el informe recoge una caída aproximada del 33 % en el tráfico orgánico de Google hacia una muestra de más de 2.500 sitios entre noviembre de 2024 y noviembre de 2025.
Para los medios, esta evolución introduce una prioridad empresarial: fortalecer canales propios, registros, aplicaciones, boletines, comunidades y productos que permitan construir una relación directa con las audiencias.
El objetivo no es abandonar la distribución externa, sino depender menos de ella para mantener una relación económicamente sostenible con los usuarios.
Del modelo centrado en noticias al modelo periodístico combinado
La transformación puede representarse mediante el siguiente cuadro comparativo.
| Dimensión estratégica | Modelo centrado en publicar noticias | Modelo periodístico combinado |
|---|---|---|
| Propuesta de valor | Informar sobre la actualidad | Informar, orientar, entretener y ofrecer utilidad recurrente |
| Producto principal | Noticias, reportajes y contenidos editoriales | Portafolio de noticias, juegos, deportes, servicios, herramientas y experiencias |
| Relación con el usuario | Principalmente vinculada a acontecimientos informativos | Continua, mediante diferentes necesidades y momentos de consumo |
| Motivo de visita | Saber qué ocurrió | Informarse, resolver algo, aprender, participar o entretenerse |
| Frecuencia de consumo | Condicionada por el interés en la actualidad | Potencialmente ampliada mediante hábitos cotidianos y semanales |
| Conocimiento de audiencias | Tráfico, páginas vistas y datos agregados | Usuarios identificados, preferencias, recurrencia y utilización de productos |
| Modelo de ingresos | Publicidad y suscripciones a contenidos | Publicidad, suscripciones combinadas, productos especializados, servicios y afiliación |
| Retención | Basada principalmente en la valoración del contenido periodístico | Basada en el valor conjunto del portafolio y su integración en las rutinas |
| Gestión empresarial | Predominio de producción editorial, distribución y comercialización | Coordinación entre periodismo, producto, tecnología, audiencias y finanzas |
| Indicadores prioritarios | Alcance, tráfico, impresiones y suscripciones nuevas | Alcance, recurrencia, retención, cancelaciones, ingresos por usuario y rentabilidad |
| Ventaja competitiva | Calidad, exclusividad y reputación periodística | Calidad periodística más utilidad, experiencia, relación directa y diferenciación |
| Objetivo económico | Monetizar el consumo de información | Incrementar el valor económico sostenible de la relación con cada usuario |
Cuadro de elaboración propia. Representa dos enfoques estratégicos de referencia, no una clasificación rígida ni una secuencia obligatoria para todos los medios.
La diferencia es mucho más profunda que agregar nuevas secciones a un sitio web.
Un medio puede tener espacios de cocina, deportes, tecnología y entretenimiento sin que exista una verdadera transformación de su modelo de negocio.
Para que esa transformación ocurra, debe cambiar la forma en que se conciben, desarrollan, integran, comercializan y evalúan los productos.
Publicar una receta es una actividad editorial. Construir un servicio de recetas que el usuario consulta, guarda, personaliza y utiliza recurrentemente es una decisión de producto y de negocio.
Esa distinción resulta esencial.
Los hábitos de consumo como un activo estratégico
Una noticia importante puede generar millones de visitas en pocas horas. Sin embargo, su capacidad para sostener una relación recurrente dependerá de múltiples factores.
Los hábitos funcionan de otra manera.
Un usuario que resuelve diariamente un crucigrama desarrolla una rutina. Otro que consulta cada semana una herramienta de planificación de comidas encuentra utilidad práctica. Un aficionado al deporte regresa para seguir los resultados y el desempeño de su equipo.
Cuando una organización integra varias experiencias de uso frecuente bajo una misma marca, puede crear más oportunidades para profundizar su relación con los usuarios.
Desde la perspectiva de negocio, esa estrategia conecta tres variables fundamentales:
Frecuencia de uso → Retención de clientes → Valor económico de la relación.
La primera permite identificar si los productos están formando parte de las rutinas. La segunda mide si los usuarios continúan utilizando y pagando. La tercera determina si esa relación produce ingresos suficientes para cubrir los costos y contribuir a la rentabilidad.
No obstante, estas variables deben analizarse con cuidado.
Una mayor frecuencia de uso no equivale necesariamente a mayor rentabilidad. Algunos servicios pueden generar interacción sin ingresos suficientes, mientras otros pueden requerir inversiones tecnológicas, comerciales y operativas elevadas.
Por eso es importante distinguir entre crear hábitos y construir hábitos económicamente sostenibles.
Un producto que recibe visitas frecuentes, pero no contribuye a la conversión, retención, publicidad u otras fuentes de monetización, debe evaluarse por su verdadero aporte estratégico y económico.
La retención puede ser más valiosa que una nueva suscripción
Existe una diferencia fundamental entre conseguir clientes y conservarlos.
Captar un suscriptor requiere esfuerzos de marketing, promociones, procesos comerciales y, con frecuencia, descuentos iniciales.
Conservarlo supone demostrar que el valor recibido justifica continuar pagando.
La incorporación de nuevos productos al portafolio puede fortalecer esa percepción de valor, particularmente cuando los usuarios aprovechan varios servicios y desarrollan hábitos alrededor de ellos.
Un análisis publicado por INMA en marzo de 2026 identifica precisamente esta evolución de las estrategias de suscripción: los principales editores están combinando productos y beneficios para fomentar hábitos, favorecer renovaciones y desarrollar nuevas oportunidades de ingresos.
Desde la dirección financiera, la atención debería concentrarse especialmente en cuatro indicadores:
Primero, la tasa de cancelación, para determinar cuántos usuarios abandonan la suscripción durante cada período.
Segundo, el ingreso promedio por usuario (ARPU), para conocer cuánto ingreso genera cada cliente.
Tercero, el valor de vida del cliente (Customer Lifetime Value o LTV), para estimar su contribución económica durante toda la relación comercial.
Cuarto, el costo de adquisición (CAC), para evaluar cuánto se invierte en incorporar nuevos clientes.
La combinación de estos indicadores permite distinguir entre crecimiento aparente y crecimiento económicamente saludable.
Un medio podría aumentar significativamente sus suscriptores mediante promociones agresivas y, simultáneamente, deteriorar su rentabilidad si las cancelaciones posteriores son elevadas.
También podría crecer de forma más moderada, pero mejorar sustancialmente sus resultados gracias a una mayor permanencia, un mejor ingreso promedio y menores costos comerciales por cliente.
La dirección debería medir, además, las diferencias entre los usuarios que consumen solamente noticias y aquellos que utilizan varios productos.
Pero hay una precaución metodológica: si los usuarios multiproducto permanecen más tiempo, eso no demuestra por sí solo que los productos adicionales sean la causa. Es posible que los clientes inicialmente más fieles también sean quienes adoptan más servicios.
De allí la importancia de trabajar con cohortes comparables y experimentos controlados cuando sea posible.
El gran desafío para América Latina: no copiar productos, sino comprender necesidades
La principal lección de The New York Times no consiste en que todos los periódicos latinoamericanos deban desarrollar crucigramas, aplicaciones de recetas o grandes plataformas deportivas.
Su escala, capacidad de inversión y reconocimiento internacional responden a condiciones particulares.
La oportunidad para medios regionales y locales es diferente.
Consiste en identificar qué necesidades frecuentes de sus audiencias pueden satisfacerse aprovechando la marca, el conocimiento, la información, las relaciones comerciales y las capacidades existentes.
Un medio regional podría desarrollar, por ejemplo, una plataforma de información y resultados deportivos locales; herramientas de seguimiento de precios y costo de vida; guías de servicios públicos y trámites; agendas de actividades familiares y culturales; directorios comerciales especializados; o productos de formación y orientación profesional.
La combinación dependerá de su posicionamiento, mercado y capacidad de ejecución.
Un medio con fortaleza en economía podría priorizar servicios de inteligencia empresarial. Uno con una comunidad deportiva relevante podría desarrollar herramientas alrededor de competencias y equipos locales. Otro con reconocimiento en información ciudadana podría ofrecer productos útiles para resolver problemas cotidianos.
En todos los casos, la pregunta estratégica es la misma:
¿Qué necesidad recurrente de nuestras audiencias podemos atender mejor que otros actores y convertir en un producto o servicio sostenible?
Esa pregunta también exige reconocer que no todas las oportunidades justifican crear productos propios.
Algunas podrán desarrollarse mediante alianzas comerciales, licencias tecnológicas, acuerdos con proveedores especializados o experimentos de bajo costo.
El objetivo no debería ser construir un portafolio extenso, sino uno relevante y económicamente viable.
La inteligencia artificial puede acelerar esta transformación, pero no la define
Aunque el modelo combinado no depende necesariamente de la inteligencia artificial, esta tecnología abre oportunidades para hacerlo más personalizado, eficiente y escalable.
La IA puede utilizarse para comprender patrones de consumo, recomendar productos, identificar usuarios con riesgo de cancelación, adaptar experiencias, organizar grandes volúmenes de información y desarrollar nuevas interfaces de consulta.
También puede contribuir a transformar activos editoriales existentes en servicios.
Un archivo de recetas podría convertirse en una herramienta de planificación de comidas. Una base de datos deportiva, en un servicio de consulta y seguimiento. Una cobertura económica especializada, en un sistema de alertas e inteligencia sectorial.
En noviembre de 2026, el Laboratorio de Periodismo destacó precisamente una aplicación de esta naturaleza: una herramienta de NYT Cooking que utiliza IA para adaptar recetas elaboradas por personas.
La distinción es importante. La tecnología amplía la utilidad de un activo previamente desarrollado.
Sin embargo, el enfoque debería mantenerse en la viabilidad económica de cada iniciativa.
Antes de invertir en una nueva aplicación, un medio necesita estimar la demanda, el tamaño del mercado, la inversión inicial, los costos recurrentes, los ingresos incrementales y el período esperado de recuperación.
La IA no sustituye estas decisiones. Puede aportar información y capacidades para ejecutarlas mejor.
También deben establecerse controles editoriales, de privacidad y de calidad, especialmente cuando se utilicen datos personales o se generen recomendaciones automatizadas.
El reto está en la dirección: pasar de producir contenido a gestionar un portafolio rentable
Esta evolución implica cambios organizacionales que van más allá de la redacción.
Requiere que las áreas editorial, comercial, tecnológica, de producto, audiencias y finanzas trabajen alrededor de objetivos compartidos.
La empresa necesita comprender qué productos atraen usuarios, cuáles fomentan el regreso, cuáles contribuyen a la suscripción y cuáles generan nuevos ingresos.
También necesita identificar los costos asociados a cada iniciativa y establecer criterios para decidir cuáles deben fortalecerse, modificarse o descontinuarse.
Desde una perspectiva estratégica y financiera, propondría comenzar con cinco decisiones de dirección:
- Identificar los activos y fortalezas del medio: contenidos, archivos, especialidades informativas, comunidades, datos, marca y relaciones comerciales.
- Reconocer necesidades recurrentes de los usuarios: no solamente qué noticias consumen, sino qué problemas necesitan resolver y con qué frecuencia.
- Diseñar un portafolio limitado de productos y servicios: priorizando las iniciativas con mayor encaje estratégico y posibilidades reales de monetización.
- Validar su impacto mediante pilotos: con indicadores de uso, recurrencia, conversión, retención, ingresos incrementales y costos.
- Integrar el portafolio en la planificación estratégica y financiera: estableciendo responsables, presupuestos, metas y decisiones explícitas de continuidad o escalamiento.
Esta transformación no debería evaluarse exclusivamente por el número de productos lanzados.
Debería medirse por su capacidad para incrementar el valor que recibe el usuario y convertir ese valor en una contribución económica sostenible.
El indicador decisivo no será cuántos servicios tiene el medio, sino cuánto valor adicional aporta cada uno al negocio y a la relación con sus audiencias.
Conclusión: el futuro del negocio periodístico no consiste solamente en publicar mejores noticias
El caso de The New York Times plantea una reflexión de fondo para la industria.
Durante años, buena parte de las estrategias de transformación digital se concentraron en producir más contenidos, distribuirlos por más canales, mejorar el posicionamiento en buscadores y aumentar el tráfico.
Posteriormente, la atención se desplazó hacia las suscripciones digitales.
Hoy emerge una oportunidad complementaria: construir empresas periodísticas capaces de ofrecer un conjunto de productos y servicios que mantengan una relación directa, útil y recurrente con sus audiencias.
La diferencia no es menor.
El modelo tradicional busca que las personas regresen cuando necesitan informarse.
El modelo combinado procura ofrecer razones adicionales para que regresen incluso cuando no buscan noticias.
Eso no significa abandonar el periodismo, diluir su identidad ni sustituir la información de calidad por entretenimiento.
Al contrario. El periodismo debe continuar siendo el fundamento de credibilidad, diferenciación y confianza de la organización. Los productos complementarios deberían ampliar la propuesta de valor sin comprometer esa función.
En mi criterio, la principal decisión que deben considerar los dueños, presidentes y CEO de medios no es cuántos juegos, recetas o servicios adicionales podrían incorporar.
La cuestión es más profunda:
¿Estamos dirigiendo una empresa cuyo negocio consiste principalmente en publicar noticias o estamos construyendo una organización periodística capaz de generar valor recurrente, relaciones duraderas y nuevas fuentes de ingresos a partir de sus activos y capacidades?
La respuesta puede redefinir la manera de planificar, invertir, organizar y monetizar los medios durante los próximos años.
Porque el objetivo económico ya no debería limitarse a conseguir que los usuarios lleguen a consumir noticias.
El verdadero desafío estratégico es construir razones para que regresen, encuentren valor, permanezcan y contribuyan a financiar un periodismo sostenible.
Fuentes de referencia y elaboración
- Laboratorio de Periodismo Luca de Tena. The New York Times demuestra que para ganar suscriptores no basta con publicar noticias: hay que crear hábitos. 5 de noviembre de 2026.
- The New York Times Company. Third-Quarter 2026 Results. 4 de noviembre de 2026. Información financiera oficial presentada ante la SEC.
- Reuters Institute for the Study of Journalism. Digital News Report 2026. Junio de 2026.
- INMA. Learnings from pricing strategies of the top 50 news subscription brands. Marzo de 2026.
- INMA. Reach feeds loyalty and subscription growth for news publishers. Junio de 2026.
Néstor Altuve
Consultor estratégico, financiero y de negocios, especializado en transformación, monetización, rentabilidad y sostenibilidad de medios de comunicación, con especial foco en inteligencia artificial.
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