MADUREZ DIGITAL EN GRUPOS DE MEDIOS: UNA TAREA PENDIENTE

Por Néstor Altuve / @nestoraltuve

Tuve el honor de presentar en una conferencia para socios y amigos de la Sociedad Interamericana de Prensa (SIP) la necesaria reflexión acerca de que los medios informativos deben madurar digitalmente y una de las formas es midiéndose, interna y externamente, con un indicador de madurez digital para propiciar y ejecutar las mejoras, desarrollado originalmente por académicos españoles y volcado por mí a una herramienta Excel que comparto AQUI

MADUREZ DIGITAL (1)

El progreso de una organización en términos de su transformación digital y su capacidad para implantarla es lo que conocemos como madurez digital. En otras palabras, qué métodos, herramientas y recursos ha desarrollado la compañía para implementar esta transformación. Al medir la madurez digital de una empresa, podemos analizar la compañía en términos de buenas prácticas y de competencias tecnológicas. Este análisis ayudará a identificar las fortalezas y debilidades digitales de una organización, así como su capacidad para gestionar dicha evolución. Con esto en mente, podemos crear una estrategia y una hoja de ruta para una transformación digital e incluso, pensar en futuros modelos de negocios.

PERSPECTIVAS DESDE LAS CUALES MEDIR LA MADUREZ DIGITAL (1)

1. Medición de la tecnología digital, o todas las herramientas digitales disponibles para mejorar los procesos o proporcionar un mejor servicio.

2. Medir la organización digital. En otras palabras, la cultura digital de una empresa y su capacidad para gestionar proyectos digitales.

El paso final para medir la madurez digital es establecer la posición general de una compañía. Esto significa darle a la compañía una calificación general y una calificación para cada uno de estos temas.

Usando estos resultados, puede comparar la compañía con la madurez digital promedio encontrada en su industria. La diferencia entre los dos indicará el esfuerzo mínimo que se debe realizar para no quedarse atrás.

Por último, este indicador debe convertirse en un KPI (Key Performance Indicator) que debe revisarse periódicamente.

MEDIR LA MADUREZ DIGITAL DE UN MEDIO IMPRESO Y/O GRUPO DE MEDIOS (2) – (3)

Los sistemas que se aplican para medir el grado de transformación digital o madurez digital de una empresa difieren en función del sector en el que se encuentren, aunque pueda haber indicadores globales para establecer comparaciones intersectoriales aproximadas. En todo caso, los datos más fiables siempre se obtienen cuando se trata de un sistema aplicado a un sector concreto.

En 2018, un equipo integrado por José Álvarez Marcos y Manuel Capelo, ambos de la Universidad de Sevilla, y José Álvarez Ortiz de la Universidad de Cádiz, experimentaron para tratar de encontrar un método fiable para medir el índice de madurez digital (IMD) de la en la industria de la prensa, específicamente la española, que hizo público la Revista Latina de Comunicación Social y reseñado por el portal Laboratorio de Periodismo

Esta útil herramienta trata de determinar el desarrollo digital de un Medio Impreso y/o Grupos de Medios y tratar de corregir en consecuencia las carencias propias y poder compararse también con su competencia.

MODELO DE MEDICIÓN DE LA MADUREZ DIGITAL DE UN MEDIO IMPRESO Y/O GRUPO DE MEDIOS (2) – (3)

El modelo de medición de la madurez digital, aplicado a un Medio Impreso y/o Grupo de Medios, consta de cinco (5) tablas de indicadores dicotómicos cuyas dos respuestas posibles son SI = 1 o NO = 0, y de una tabla de indicadores moleculares cuyas respuestas van de uno (1) a cinco (5) de acuerdo a criterio preestablecido, agrupados de acuerdo a los pilares de la transformación digital en la Industria de Medios Impresos:

1. Estrategia Corporativa:

SI = 1 o NO = 0

1.1 El Medio Impreso cuenta con un enfoque de transformación digital en el que se integran todas sus unidades productivas

1.2 En el enfoque de transformación digital se incluye un programa de cambio cultural para incorporar un nuevo ADN y Mindset Digital

1.3 Cada una de las unidades cuenta con unos KPI´s / indicadores claves de seguimiento del grado de transformación digital

1.4 Cada una de las unidades cuenta con un responsable de la transformación digital que participa en comités/grupos/reuniones de seguimiento

1.5 El Medio Impreso cuenta con un Chief Digital Officer (CDO) o similar, responsable y centinela de la transformación digital en todas las unidades

1.6 El CDO del Medio Impreso reporta a un CDO o similar global, o en último caso a CEO del Grupo de Medios

1.7 La Alta Dirección, Comité Ejecutivo y/o Consejo de Administración respaldan de manera comprometida la estrategia digital

1.8 Tiene el Medio Impreso los líderes apropiados, formados y con las competencias para desarrollar a diario la estrategia digital

1.9 Existe suscripción, muro de pago en cualquiera de sus variantes, en la plataforma web

1.10 Han adaptado el Libro de Estilo a la nueva redacción única y digital

2. Convergencia Tecnológica:

SI = 1 o NO = 0

2.1 Los contenidos se distribuyen en diferentes soportes y plataformas

2.2 Dispone el Medio Impreso de un único sistema de gestión editorial, tipo Cross-Media, que genere contenidos para todos los soportes

2.3 El volcado de contenidos del papel a la web es automático y los CMS están incorporados a los sistemas de la redacción

2.4 El presupuesto para inversiones tecnológicas se ajusta a las estrategias y proyectos definidos de transformación digital

2.5 Aprovecha el Medio Impreso arquitecturas digitales avanzadas, como API’s, Cloud, etc.

2.6 Departamento de Tecnología o similar trabaja de común acuerdo con las áreas Editoriales, Publicidad, Marketing y Ventas

2.7 Comparte el Medio Impreso herramientas digitales con las otros Medios del Grupo

2.8 El Medio Impreso cuenta con canales propios en las principales redes sociales: Facebook, Twitter, YouTube, LinkedIn, etc.

2.9 Hay plataformas colaborativas en redes para todos los empleados, independientemente de que sean periodistas

2.10 Existe una gestión coordinada de difusión en redes sociales

3. Convergencia Profesional y Organizativa:

SI = 1 o NO = 0

3.1 Se cuenta con un Director Editorial común, para papel, web y otras plataformas

3.2 Todas las secciones elaboran contenidos para todos los soportes y plataformas

3.3 Se planifica la agenda informativa para todas las plataformas de forma coordinada

3.4 Las noticias y exclusivas se dan primero en la web y redes sociales

3.5 Las redacciones están integradas

3.6 Han aparecido nuevos roles con la integración de las redacciones

3.7 Se imparten cursos de formación digital para todos los empleados

3.8 No hay diferencias salariales en función de la dedicación principal (offline / online)

3.9 Existe un horario 24/7 para cubrir todas las plataformas

3.10 Los redactores comparten informaciones del Medio Impreso en sus perfiles de redes sociales

4. Convergencia de Contenidos:

SI = 1 o NO = 0

4.1 Los redactores trabajan para varias plataformas

4.2 Las redacciones desarrollan sus tareas en el mismo espacio físico y/o plataforma online que lo simule

4.3 Los redactores tienen, de forma mayoritaria, formación multimedia

4.4 Existe en el Medio Impreso la figura del Coordinador Multimedia

4.5 Hay especialistas designados para cada una de las plataformas

4.6 El funcionamiento del Medio Impreso es completamente multimedia

4.7 Hay promoción habitual de otro medio (Cross Promotion)

4.8 Los contenidos en redes sociales sirven de forma prioritaria para generar tráfico en la web

4.9 Se intercambia contenidos con los demás medios del Grupo

4.10 Se elaboran contenidos transmedia, abiertos a la interacción de usuarios y lectores

5. Intensidad Digital:

SI = 1 o NO = 0

5.1 El Medio Impreso cuenta con un proceso de sensibilización e incorporación digital común al Grupo

5.2 Existe un plan de carrera común para todos los empleados del Grupo que incluye las mismas habilidades digitales

5.3 Cuenta con plataformas que facilitan los espacios virtuales de trabajo (Zoom, Teams, Webex, Google Meet, etc.)

5.2 Existe un programa de referidos que premie económicamente a los empleados que ayudan a la identificación externa de talento con competencias digitales

5.5 El Grupo tiene un repositorio común para el acceso a recursos informativos (vídeo, imagen y audio)

5.6 Utiliza plataformas avanzadas para la realización de acciones de marketing (email, sms, whatsapp, bot’s, notificaciones push, etc.)

5.7 Se cuenta con una plataforma corporativa común donde se almacenan datos estructurados y no estructurados para su posterior explotación/activación

5.8 Se cuenta con un CRM corporativo donde se tiene la visión 360º de clientes, usuarios, audiencias, públicos, lectores, etc.

5.9 Se emplea un mismo DMP (Data Management Plataform) para la activación de audiencias, que a su vez está conectado con el Data Lake y CRM

5.10 El Medio Impreso ha incorporado la Inteligencia Artificial y similares a las rutinas profesionales de la redacción, los departamentos de marketing, publicidad y ventas

6. Gestión de la Transformación Digital:

Entre 6.1 y 6.8: Preguntas internas – Valores indicadores: (Completamente en desacuerdo=1; Algo en desacuerdo=2; De acuerdo=3; Muy de acuerdo=4; Completamente de acuerdo=5)

6.1 Los responsables del Medio Impreso creen que la estrategia empresarial depende de su capacidad digital

6.2 Los Accionistas y Alta Dirección del Medio Impreso respaldan la transformación digital

6.3 Se invierten los recursos suficientes en educación y capacitación digital específicas en todos los niveles de la empresa

6.4 Se comunica con suficiente claridad la visión digital del Medio Impreso, tanto a los públicos internos como externos

6.5 La visión de los clientes, usuarios, audiencias, públicos y lectores marca activamente los planes y proyectos del Medio Impreso

6.6 Se tienen objetivos claros y cuantificables para medir los éxitos de la estrategia digital

6.7 Se usan herramientas digitales para incentivar internamente la innovación, disrupción, el emprendimiento, la colaboración y la movilidad

6.8 La plena integración de las redacciones es inevitable y, además, deseable

Entre 6.9 y 6.10: Preguntas a expertos externos – Valores indicadores: (Pobre=1; Débil=2; Avanzada=3; Fuerte=4; Excelente=5)

6.9 La madurez digital del Medio Impreso con respecto a similares y en la misma ubicación geográfica es…

6.10 La madurez digital del Medio Impreso con respecto a todas las empresas de su misma ubicación geográfica es…

Importante: Consultar al menos 3-5 expertos externos, calculando un promedio simple de cada respuesta y registrarla en la herramienta.

Los indicadores de los cinco primeros pilares son dicotómicos y responden a un análisis interno, es decir, a información facilitada por el propio medio y a las averiguaciones de los que realizan el análisis.

El sexto pilar incluye diez indicadores moleculares, de los que los ocho primeros completan el estudio interno y los dos restantes se basan en apreciaciones externas.

De esta forma, los indicadores 6.9 y 6.10 se complementan con opiniones de expertos externos seleccionados. La suma total de los indicadores ofrece un valor máximo de 100, que genera un Índice de Madurez Digital (IMD) para el Medio Impreso y/o Grupos de Medios.

Conclusiones

Según los autores del modelo: “Para crecer, y por supuesto también para no desaparecer, la única alternativa de la Industria de los Medios Impresos es una verdadera transformación hasta alcanzar un adecuado punto de Madurez Digital”.

Además, seis requisitos deben darse para que la transformación digital sea un éxito:

1. La estrategia al centro y como motor de cambio hacia la digitalización.

2. El compromiso e implicación sincera de los Directivos y Ejecutivos.

3. Fuerte enfoque de la transformación digital, primero en las audiencias / públicos / lectores clientes, luego en el RRHH, la cultura, los procesos y el diseño de la organización necesarios para la nueva realidad digital, acelerada aún más por la pandemia.

4. Experimentar y aplicar urgentemente tecnologías de punta como la movilidad, bot’s, inteligencia artificial, el machine learning, la nube, big data & analytics, el blockchain y el internet de las cosas.

5. Promover una cultura de intra-emprendimiento.

6. Innovación y disrupción, procurando la búsqueda del negocio dentro del negocio, más allá y combinado con el de los contenidos: Superaplicaciones, eCommerce, servicios digitales, eventos y prepararse para ser protagonistas del ecosistema de las ciudades inteligentes que ya, y producto del COVID-19, se están gestando aceleradamente.

Fuentes:

(1) Iterem.com

(2) Laboratorio de Periodismo

(3) Revista Latina de Comunicación Social

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Salir /  Cambiar )

Google photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google. Salir /  Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Salir /  Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Salir /  Cambiar )

Conectando a %s